內(nèi)容摘要：由于自然力和非自然力的作用，旅行社存在著大量的經(jīng)營風(fēng)險。各種經(jīng)營風(fēng)險的存在，不但會給旅行社帶來收益上的損失，甚至還會造成企業(yè)的破產(chǎn)。因此，經(jīng)營風(fēng)險的管理便成為旅行社經(jīng)營管理活動中的一項重要內(nèi)容。文章通過對旅行社實行多元化經(jīng)營的可行性分析，提出了從相關(guān)多元化經(jīng)營入手，在此基礎(chǔ)上培育核心競爭力的旅行社多元化經(jīng)營策略，為旅行社規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展提供一種思路。

關(guān)鍵詞：行業(yè)特性經(jīng)營風(fēng)險多元化經(jīng)營模式選擇

進(jìn)入新的世紀(jì)，我國的旅行社正經(jīng)歷著急劇的變革。特別是加入世界貿(mào)易組織，以及以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的信息技術(shù)在旅行社行業(yè)中的廣泛應(yīng)用等因素，都為我國旅行社的發(fā)展提供了良好的機(jī)遇，但同時也對我國的旅行社提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

由于自然力和非自然力的作用，旅行社存在著大量的經(jīng)營風(fēng)險。各種經(jīng)營風(fēng)險的存在，不但會給旅行社帶來收益上的損失，甚至還會造成企業(yè)的破產(chǎn)。因此，經(jīng)營風(fēng)險的管理便成為旅行社經(jīng)營管理活動中的一項重要內(nèi)容。為了有效地規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，這就要求旅行社經(jīng)理人員具有敏銳的洞察力，準(zhǔn)確把握我國旅行社行業(yè)的發(fā)展趨勢，并且能夠領(lǐng)導(dǎo)自己的企業(yè)在變革中求發(fā)展。上世紀(jì)50年代，當(dāng)經(jīng)驗管理不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要時，市場戰(zhàn)略專家安索夫提出了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，并在70年代風(fēng)靡一時。據(jù)統(tǒng)計，1970年美最大的500家工業(yè)公司中就有94%的公司從事多元化經(jīng)營。目前，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略被我國許多公司采用，旅游企業(yè)也不例外。多元化經(jīng)營的一般涵義是指企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，它屬于產(chǎn)品、市場戰(zhàn)略，是增加新產(chǎn)品種類和增加新的市場兩者同時發(fā)生的戰(zhàn)略。本文從旅游業(yè)自身特點與多元化經(jīng)營之間關(guān)系的分析，提出了從相關(guān)多元化經(jīng)營入手，在此基礎(chǔ)上培育核心競爭力的旅行社多元化經(jīng)營策略，為旅行社規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展提供一種思路。

旅行社特點有利于實行多元化

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要作用包含兩個方面：一是提高資源的利用度，二是降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。這與旅行社的行業(yè)特性是一致的，旅行社有實行多元化經(jīng)營的要求。

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的逐漸深入，為應(yīng)付來自國內(nèi)外日趨激烈的競爭，許多企業(yè)都選擇了多元化經(jīng)營模式，藉以提高企業(yè)的綜合競爭力，減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和投資力度的加大，能否保證企業(yè)健康持續(xù)地發(fā)展，一個重要的問題是：企業(yè)的多元化經(jīng)營模式究竟是利大還是弊多，人們的直覺是多元化經(jīng)營要優(yōu)于經(jīng)營單一產(chǎn)品。對此，筆者不敢茍同，到底如何，下面可以通過一些典型事例進(jìn)行分析。

一、多元化經(jīng)營的理論依據(jù)

多元化經(jīng)營的理論依據(jù)為證券投資組合理論，證券投資組合可以由多種證券組成，從投資者的角度看，最重要的不是個別證券的收益和風(fēng)險，而是證券組合的收益和風(fēng)險。投資人通過持有不同證券的方式，將隱含在個別證券中的風(fēng)險分散掉，這種風(fēng)險叫做可分散風(fēng)險，它是由公司特殊事件造成的風(fēng)險，但也有不可分散的風(fēng)險，它是由戰(zhàn)爭、通貨膨脹和經(jīng)濟(jì)衰退等全面影響公司的因素組成的。

證券投資組合理論證實：若干種股票組成的投資組合，其收益是這些股票的加權(quán)平均數(shù)，但其風(fēng)險低于這個加權(quán)平均數(shù)，從而投資組合會降低投資風(fēng)險。投資組合的最終目的是提高收益，分散或弱化投資風(fēng)險，從而真正提高投資組合的收益水平。

證券投資組合的理論在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的應(yīng)用就叫多元化經(jīng)營，按照證券組合的“不要把雞蛋放在一個籃子里”的理論，企業(yè)在同一時期內(nèi)會向不同行業(yè)、不同產(chǎn)品的市場擴(kuò)展，希望能夠做到多頭出擊，全面獲勝。但這里要弄清楚的是企業(yè)經(jīng)營面臨的風(fēng)險是經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，而非證券投資組合中所面臨的系統(tǒng)和非系統(tǒng)風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險是指企業(yè)因經(jīng)營上的原因而導(dǎo)致利潤變動的風(fēng)險，影響每個企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的因素不完全相同，一般有產(chǎn)品售價、產(chǎn)品需求、產(chǎn)品成本、固定成本以及價格調(diào)整能力等。財務(wù)風(fēng)險指全部資本中債務(wù)比例的變化帶來的風(fēng)險，也就是指負(fù)債籌資給投資者收益水平帶來的風(fēng)險，影響的因素有利潤水平、負(fù)債的資本成本和產(chǎn)權(quán)比率等。

降低經(jīng)營風(fēng)險的途徑只能靠不斷加強(qiáng)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化內(nèi)部管理，不斷提高產(chǎn)品的科技含量，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，擴(kuò)大市場占有率，降低成本，加速資金周轉(zhuǎn)，提高勞動效率等。降低財務(wù)風(fēng)險的途徑一般靠適度負(fù)債、合理確定負(fù)債結(jié)構(gòu)、增收節(jié)支等。如果企業(yè)盲目地選擇多元化經(jīng)營模式，隨之而來的更為復(fù)雜的經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險必然使企業(yè)管理層難以駕馭，從而使企業(yè)陷入多元化經(jīng)營的陷阱，爆發(fā)財務(wù)危機(jī)，最終企業(yè)會因財務(wù)狀況的惡化而處于舉步維艱的境地。

摘要：多元化戰(zhàn)略自被引入我國企業(yè)管理以來，大小企業(yè)趨之若鶩。但成功者卻寥寥無幾，已引起有關(guān)人士的關(guān)注。從企業(yè)多元化的定義出發(fā)，探討中國企業(yè)實行多元化經(jīng)營的成功之道。

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；核心競爭力；企業(yè)文化

隨著國內(nèi)大批企業(yè)的逐漸強(qiáng)大，純粹的專業(yè)化經(jīng)營顯然已經(jīng)不能滿足資本增值和企業(yè)追求利潤最大化的需要。而企業(yè)多元化經(jīng)營恰好為解決這一困境提供很好的途徑，特別是通用的多元化經(jīng)營的成功更是成為我國企業(yè)效仿的典范。國內(nèi)的成功企業(yè)，如海爾、康佳、TCL等無一不是通過這一戰(zhàn)略，使企業(yè)從弱小到強(qiáng)大、從單一品牌經(jīng)營發(fā)展到多品牌經(jīng)營，不斷提高市場覆蓋率。然而事實上，中國企業(yè)的多元化經(jīng)營并不是一帆風(fēng)順，很多都是以失敗而告終的，較熟悉的有巨人集團(tuán)、太陽神和飛龍集團(tuán)等，他們的失敗與不適合的多元化經(jīng)營關(guān)系密切。甚至之前成功進(jìn)行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國企業(yè)多元化經(jīng)營的方式和途徑。

1多元化戰(zhàn)略的含義

多元化戰(zhàn)略是由著名的產(chǎn)品戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀(jì)50年代提出，是指企業(yè)為了創(chuàng)造效益、保持持久競爭力而在多個相關(guān)和不相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)、市場的拓展或?qū)ζ錁I(yè)務(wù)進(jìn)行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之所以被眾多企業(yè)采納，是因為以下幾點：第一，多元化經(jīng)營能分散風(fēng)險；第二，多元化經(jīng)營可以充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢。另外還可以創(chuàng)造新的利潤增長點。所以企業(yè)為追求最大的利潤，開展多元化經(jīng)營便成為理所當(dāng)然的選擇。

然而，多元化經(jīng)營并不是包治企業(yè)發(fā)展的靈丹妙藥。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與業(yè)務(wù)選擇是否恰當(dāng)，是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的普遍性選擇，但戰(zhàn)略思想正確并不能保證有好的結(jié)果，問題在于體現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容及其實現(xiàn)手段是否和企業(yè)的戰(zhàn)略資源相匹配。正確的戰(zhàn)略思想與切合實際的企業(yè)業(yè)務(wù)相結(jié)合才能使企業(yè)從中獲得好處。所以，企業(yè)在明確認(rèn)識、充分利用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，要慎重選擇多元化發(fā)展業(yè)務(wù)，時刻警惕、防止經(jīng)營那些可能會拖累企業(yè)發(fā)展的新業(yè)務(wù)。這是企業(yè)多元化經(jīng)營成功與否的關(guān)鍵所在。

摘要:銀行作為提供專業(yè)化金融服務(wù)的企業(yè)，在其成長與發(fā)展過程中，面臨著專業(yè)化與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略各有利弊。在實踐中，在遵守相關(guān)金融市場監(jiān)管法規(guī)要求的前提下，銀行義須基于自身資源和能力以及外部環(huán)境的變化，進(jìn)行綜合分析，選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)快速和可持續(xù)發(fā)展。

論文關(guān)鍵詞:銀行專業(yè)化多元化競爭

一引言

專業(yè)化與多元化是相對而言。是企業(yè)在發(fā)展過程中采取的兩種不同經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)一般應(yīng)根據(jù)其自身資源條件狀況以及所處的外部環(huán)境，實施專業(yè)化經(jīng)營或者開展多元化經(jīng)營。銀行作為提供專業(yè)化金融服務(wù)的企業(yè)，在其成長與發(fā)展過程中。也面臨著專業(yè)化與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。從銀行業(yè)的發(fā)展歷程來看，在20世紀(jì)60年代以前，主要經(jīng)營存貸款業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)專業(yè)化商業(yè)銀行在各國銀行業(yè)中占主導(dǎo)地位，但自20世紀(jì)70年代以來。隨著各國銀行監(jiān)管水平提高、金融法律健全以及商業(yè)銀行自律能力增強(qiáng)，世界各國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)出現(xiàn)了向多元化、混業(yè)經(jīng)營以及全能型銀行發(fā)展趨勢，諸如美國花旗銀行之類開展多元化經(jīng)營的全能型銀行應(yīng)運(yùn)而生。但是，隨著信息技術(shù)的發(fā)展以及金融創(chuàng)新速度加快，受外部環(huán)境以及自身知識和能力變化的影響，許多銀行發(fā)現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略并不能達(dá)到預(yù)期效果，多元化經(jīng)營尤其是過度多元化反而影響了銀行的競爭能力和經(jīng)營績效，各種形式的專業(yè)化銀行卻表現(xiàn)出較強(qiáng)的市場適應(yīng)性和明顯的競爭優(yōu)勢，在金融產(chǎn)業(yè)中的地位又逐漸提高。如印度HDFC銀行、美國運(yùn)通公司等。而一些已經(jīng)開展多元化經(jīng)營的銀行甚至開始采取“歸核化”戰(zhàn)略，剝離非核心業(yè)務(wù)。以培養(yǎng)銀行的核心競爭力為目標(biāo)，重新回歸專業(yè)化經(jīng)營的道路，如美國花旗銀行在2005年出售部分非零售金融部門向以零售業(yè)務(wù)為中心的客戶專業(yè)化銀行回歸。

二銀行專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

銀行專業(yè)化經(jīng)營指銀行基于內(nèi)部條件和外部環(huán)境，遵守金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管法規(guī)，采取專業(yè)化的經(jīng)營戰(zhàn)略，將其業(yè)務(wù)活動主要集中于某一特定領(lǐng)域(如特定銀行業(yè)務(wù)、特定客戶、特定服務(wù)地域等)，以突出自身在該領(lǐng)域的優(yōu)勢，從而在該領(lǐng)域取得相對優(yōu)勢的競爭地位，促進(jìn)銀行發(fā)展。近年來，多種形式的專業(yè)化銀行規(guī)模不斷擴(kuò)大，在整個金融產(chǎn)業(yè)鏈中的地位也在逐漸提升。2005年，美國市值排名前30位的銀行中有9家是專業(yè)化銀行。專業(yè)化銀行推動了整個金融產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營效率的提高。

【摘要】p多元化戰(zhàn)略是目前企業(yè)熱衷的戰(zhàn)略選擇，然而并非所有企業(yè)都能實行多元化。許多企業(yè)由于忽視了多元化戰(zhàn)略的前提條件，盲目進(jìn)行多元化，導(dǎo)致企業(yè)陷入了許多誤區(qū)。本文針對我國企業(yè)多元化發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行了分析和研究，對多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)進(jìn)行了探討，大致有以下四大誤區(qū)：歸避風(fēng)險誤區(qū)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)誤區(qū)、快速發(fā)展誤區(qū)和市場機(jī)會誤區(qū)。并就如何走出這些誤區(qū)提出了相應(yīng)的對策：多元化與專業(yè)化相結(jié)合；集約型多元化道路；強(qiáng)化主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、增強(qiáng)目的性，克服盲目性。【關(guān)鍵詞】企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略誤區(qū)探討對策1【Title】Traps-discussionofDiversifiedDevelopmentStrategyintheEnterprise【Abstract】Diversifystrategyisapopularchoiceofenterprise.Everyenterprisecan’tdiversify.Diversificationneedssomecondition.Manyenterprisesfellintotrapsfortheirignoranceofconditions.Thereareavoid-risktrap，scare-economytrap，fast-developmenttrap，andmarket-opportunitytrap.Inviewofthesituation，italsoadvisesmeasuresabouthowtocomeoutofthesetraps.【Keywords】enterprise;diversifieddevelopmentstrateg;traps-discussion;countermeasure【文獻(xiàn)綜述】一、國內(nèi)外研究狀況著名經(jīng)營戰(zhàn)略家安索夫于1957年在《哈佛商業(yè)評論》上《多元化戰(zhàn)略》，第一次提出了多元化戰(zhàn)略概念。多元化戰(zhàn)略又稱為多角化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略試圖在現(xiàn)有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或不同的事業(yè)部，以使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營。多元化戰(zhàn)略又可分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩類。相關(guān)多元化戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略與在企業(yè)中增加相關(guān)產(chǎn)品或事業(yè)部的所謂同心多元化戰(zhàn)略。其主要特點是：企業(yè)新增產(chǎn)品或事業(yè)部都與原有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略主要是指集團(tuán)或整體多元化，即在企業(yè)中增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，但這些新增加的產(chǎn)品或事業(yè)部與企業(yè)原有產(chǎn)品或事業(yè)都幾乎毫不相關(guān)，不存在什么關(guān)聯(lián)關(guān)系。由此可見，從嚴(yán)格的含義上來說只有非相關(guān)多元化才是真正的多元化。pp1．國外研究狀況關(guān)于企業(yè)多元化發(fā)展的歷史進(jìn)程，迄今為止，國際學(xué)術(shù)界大多以發(fā)達(dá)國家的企業(yè)成長模式為研究對象，其中，美國企業(yè)的發(fā)展歷程被人們普遍認(rèn)為最具代表性，也是最“正統(tǒng)”的發(fā)展道路。所以，我們這里就以美國企業(yè)作為分析的主要對象。根據(jù)美國經(jīng)濟(jì)史學(xué)家錢德勒、高特等人的研究，美國企業(yè)的多元化經(jīng)營是從20世紀(jì)50年代開始起步的。第二次世界大戰(zhàn)后，尤其是進(jìn)入50年代，美國企業(yè)出現(xiàn)了多元化發(fā)展的熱潮，且越來越猛，在60年代末70年代初達(dá)到高潮。其間發(fā)生的三次兼并浪潮，使多元化迅速發(fā)展，造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司，該公司代從1960年起的20年里混合兼并了300家公司，進(jìn)入美國最大工業(yè)公司十強(qiáng)之列。進(jìn)入80年代，美國企業(yè)的多元化擴(kuò)張開始退潮，并出現(xiàn)了“反混合兼并”、“反多元化”的呼聲，逐漸形成了“歸核化”（refocusing）或“范圍緊縮”downsizing的新浪潮，大公司紛紛以多種手段清理非核心業(yè)務(wù)并加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，形成適度的多元化狀態(tài)。1986年美國第四次企業(yè)兼并高峰的峰年，與1980年相比，企業(yè)的兼并數(shù)量是1980年的2.9倍，但分拆（含剝離與分立）賣出的企業(yè)兼并數(shù)量則是1980年的13.6倍。1986年企業(yè)兼并價值總額是1980年的6.3倍，而分拆賣出的價值總額是1980年的14.2倍。1985—1988年，無論是從數(shù)量上看還是從金額上看，分立和資產(chǎn)剝離形式的企業(yè)兼并都占整個兼并的1/3左右?？梢哉f，20世紀(jì)80年代的范圍緊縮是企業(yè)對20世紀(jì)60年代的過度多元化的一次逆向調(diào)整。pp國際上學(xué)者對多元化經(jīng)營是否能提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并降低風(fēng)險爭議很多。有人認(rèn)為多元化經(jīng)營可以通過充分利用內(nèi)部優(yōu)勢和分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險來提高企業(yè)的價值。有人認(rèn)為在一定程度上多元化經(jīng)營對經(jīng)營業(yè)績也有提高作用，但超過某作限度后就生產(chǎn)生消極作用。但仍然有人認(rèn)為多元化經(jīng)營不但能夠降低經(jīng)營風(fēng)險，還可以通過開發(fā)新的利潤增長點而提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。如Grant就認(rèn)為在一定限度內(nèi)，公司的業(yè)績和經(jīng)營業(yè)務(wù)的多少正相關(guān)，但超過返一界限后，隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)的增加，公司業(yè)績呈下降趨勢。Amit和Livant的研究則表明，多元化經(jīng)營能降紙經(jīng)營風(fēng)險，但經(jīng)營利潤也比專業(yè)化經(jīng)營公司的利潤要低，尤其是當(dāng)進(jìn)行無關(guān)的多元化經(jīng)營是更加顯著。pp麻省理工學(xué)院斯隆管理評論(SloanManagementReview)的報告稱：“和單一型企業(yè)相比，多元化企業(yè)的利潤一般要低5％一12％?！?0年代，多元化擴(kuò)張開始退潮，出現(xiàn)了“歸核化”(refocusing)和“范圍緊縮”(downsizing)的趨勢。GE的Welch提出“數(shù)一數(shù)二原則”，要求任何產(chǎn)品在本行業(yè)市場上要占據(jù)第一、第二的位置，否則就將這個行業(yè)中的公司關(guān)閉或賣掉。新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用。P．G．西蒙對《財富》500強(qiáng)的研究發(fā)現(xiàn)：實行多元化經(jīng)營的企業(yè)按照經(jīng)濟(jì)效益排名，從最好到最差依次是：內(nèi)在相關(guān)多元化企業(yè)、外在相關(guān)多元化企業(yè)、內(nèi)在非相關(guān)多元化及外在非相關(guān)多元化企業(yè)。2．國內(nèi)研究狀況尹義?。?999）通過對292家中國大型企業(yè)的實證研究，得出如下結(jié)論：（1）低度多元化企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益顯著高于相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化、高度多元化，反映了中國企業(yè)多元化的被動特征；（2）相關(guān)多元化企業(yè)的效益顯著高于非相關(guān)多元化企業(yè)；（3）高度多元化與非相關(guān)多元化之間經(jīng)濟(jì)效益不顯著。朱江（1999）利用1997年146家上市公司年度財務(wù)報告中的材料，對多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間的關(guān)系進(jìn)行了定量分析，得出如下幾個結(jié)論：（1）從整體上看，多元化程度與其經(jīng)營業(yè)績之間沒有顯著的因果關(guān)系；（2）企業(yè)多元化經(jīng)營雖然沒有伴生出較高的經(jīng)營利潤水平，卻能夠降低經(jīng)營風(fēng)險，減少利潤水平的大幅度波動。余輝、周林最新的一項研究成果則表明，從效益上看，實行多元化經(jīng)營的企業(yè)收益偏低。深滬100家上市公司中，與非多元化經(jīng)營企業(yè)相比，多元化經(jīng)營企業(yè)的效益不佳。由上表可見，1993年，多元化經(jīng)營企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率及利潤增長率都低于非多元化經(jīng)營企業(yè)；到1997年，兩者的利潤增長率均為37.4%，但凈資產(chǎn)收益率仍低了近三成。這表明，實行多元化經(jīng)營并沒有為企業(yè)帶來預(yù)期的效果。(童有好，1998)對我國上市公司1998年的中期報告業(yè)績的研究表明，主業(yè)提高的公司平均每股收益比滬深的平均水平高56．19％，而主業(yè)萎縮的上市公司其每股收益比滬深的平均水平低14．95％，主業(yè)突出的企業(yè)成功的原因是因為它們注重左拳頭產(chǎn)品的基礎(chǔ)上形成規(guī)模效應(yīng)，利用新項目培養(yǎng)企業(yè)利潤新的增長點，加大了科技投入的力度，提高企業(yè)的競爭力。同時主業(yè)突出大大提高了企業(yè)的信任度和產(chǎn)品的知名度。而主業(yè)萎縮的企業(yè)投資分散、經(jīng)營思想混亂，盲目跟風(fēng)，組織膨脹管理不力。pp（芮明杰，1998）總結(jié)出中外的多元化經(jīng)營實踐呈現(xiàn)出幾條規(guī)律：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量、新行業(yè)的吸引力、行業(yè)相關(guān)性正相關(guān)；企業(yè)以內(nèi)部方式進(jìn)入新行業(yè)的成功率高于外部方式進(jìn)入；企業(yè)與“巨人同行”方式進(jìn)入新行業(yè)的成功率高于“孤軍奮戰(zhàn)”方式(康榮平、柯銀斌，1999)。因此，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的理性方式是：在核心專長與核心產(chǎn)業(yè)支撐下的有限相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。二、選題的目的及意義一般而言，企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，可以充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢，在充分挖掘企業(yè)潛力基礎(chǔ)上，創(chuàng)造更高的企業(yè)價值。然而，正如美國一句商業(yè)諺語所說的：“盲目的多元化都是蝕本生意?！蔽覈髽I(yè)開展多元化戰(zhàn)略的時間并不很長，大約開始于20世紀(jì)70年代中期。就我國的實踐來看，不少企業(yè)沒有考慮到實行多元化的前提條件，而陷入困境。多元化沒有給企業(yè)帶來效益，反而是災(zāi)難性的后果。加入WTO以后，市場競爭更加激烈，如何走出多元化發(fā)展誤區(qū)，找到正確的發(fā)展方向顯得尤為重要，本文就此作了較深入的研究和探討。三、論文的寫作思路由引言導(dǎo)出論題后，本文的第一部分是我國企業(yè)多元化發(fā)展的分析，通過對多元化發(fā)展現(xiàn)狀的分析，探討了其總體原因及特點。第二部分論述了多元化的前提條件，由多元化的涵義多元化發(fā)展的動因得出多元化發(fā)展的前提條件，接著介紹了海爾的成功經(jīng)驗。第三部分是多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)探討。本文通過分析歸納出以下四大誤區(qū)：歸避風(fēng)險誤區(qū)；規(guī)模經(jīng)濟(jì)誤區(qū)；快速發(fā)展誤區(qū)和市場機(jī)會誤區(qū)。及如何走出這些誤區(qū)的相應(yīng)對策：多元化與專業(yè)化相結(jié)合，集約型多元化道路；強(qiáng)化主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)；增強(qiáng)目的性，克服盲目性。結(jié)束語中說明了有關(guān)集約型多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實施、多元化發(fā)戰(zhàn)競爭優(yōu)勢創(chuàng)建等問題還有待進(jìn)一步的研究和探討。參考文獻(xiàn)[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies,5thedition,JohnWilley&Sons,Ine.P229-233[2]C.KPrahalad,GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”,HarvardBusinessReview,May-June,P79-91[3]鄭明身p多元化與專業(yè)化動態(tài)結(jié)合[J]p經(jīng)濟(jì)管理p2001（8）P23-24[4]張圣亮p多元化經(jīng)營的六大原則[J]p企業(yè)經(jīng)濟(jì)p2002（2）P30-32[5]朱江p我國上市公司的多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績[J]p經(jīng)濟(jì)研究p1999（11）P54-61[6]管益忻p論企業(yè)戰(zhàn)略多元化與專業(yè)之關(guān)系[J]p中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)p1999（3）P20-22[7]pIRissp重歸專一經(jīng)營的原則[J]p世界經(jīng)理人文摘p2000（9）P30-32[8]趙陽p多元化回歸專業(yè)化：企業(yè)的理性選擇[J]p東北財經(jīng)大學(xué)學(xué)報p2003，（1）P22-24[9]鄒統(tǒng)釬p企業(yè)多元化經(jīng)營的條件與行業(yè)選擇[F]p工業(yè)企業(yè)管理p2003，（8）P40-42[10]米爾頓?科特勒p多元化與單一化的兩難選擇[J]p《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》2000年5.13pP25-26【正文】引p言多元化發(fā)展戰(zhàn)略是目前很多企業(yè)熱衷的戰(zhàn)略選擇，也是國內(nèi)外理論界和企業(yè)界爭議最多的戰(zhàn)略選擇。聯(lián)想最近宣布將投入30億元人民幣進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，海爾和紐約人壽剛剛簽下合同，海爾由此將把公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展至保險領(lǐng)域，而TCL公司的業(yè)務(wù)也已經(jīng)橫跨了家電、電子、IT和電信等多個行業(yè)，不難看出，中國的企業(yè)在紛紛走向多元化。一般而言，企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，可以充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢，在充分挖掘企業(yè)潛力基礎(chǔ)上，創(chuàng)造更高的企業(yè)價值。然而，正如美國一句商業(yè)諺語所說的：“盲目的多元化都是蝕本生意。”就我國的實踐來看，不少企業(yè)沒有考慮到實行多元化的前提條件，而陷入困境。多元化沒有給企業(yè)帶來效益，反而是災(zāi)難性的后果。因此，如何避免步入多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)，是我國廣大企業(yè)目前必須認(rèn)真對待的問題。一、我國企業(yè)多元化發(fā)展的分析1、發(fā)展概況近年來我國多元化發(fā)展失敗的例證很多，巨人集團(tuán)總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一就是盲目追求多元化經(jīng)營。巨人公司涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健呂業(yè)等行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致財務(wù)然機(jī)，幾乎拖跨了整個公司。太陽神的企業(yè)戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但從最興旺的1993年開始，多元化改變企業(yè)原有一貫戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店等在內(nèi)的20個項目。提出了近乎“人有多大膽，地有多高產(chǎn)”的豪言壯語。據(jù)了解太陽神轉(zhuǎn)移到這20個項目的資金達(dá)3.4億元，非常不幸的是這3.4億全部血本無歸。飛龍總裁姜偉自省二十大失誤之二是“決策模糊性：總載過于強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)多元化，涉足許多不熟悉的領(lǐng)域，所以盲目決策和模糊決策時有發(fā)生?！逼涫д`之一五是“資金撒胡椒面：飛龍集團(tuán)長時間資金處于分散使用狀態(tài)，不能夠有計劃、有規(guī)模地集中使用資金。資金分散使用造成資產(chǎn)嚴(yán)重浪費，導(dǎo)致資金短缺。”2、失敗原因我國許多知名企業(yè)因多元化發(fā)展紛紛落馬，通過分析研究，失敗的重要原因主要有以下四點：一是進(jìn)入行業(yè)的選擇有盲目跟風(fēng)現(xiàn)象：白酒、口服液、飲水機(jī)、熱水器、保健品、VCD、葡萄酒等重復(fù)建設(shè)導(dǎo)致過度競爭。二是主業(yè)與新行業(yè)之間的相關(guān)性小，行業(yè)跨度大，距線拉的過長，缺乏戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。三是進(jìn)入條件與時機(jī)不成熟：一般只有強(qiáng)勢企業(yè)在企業(yè)強(qiáng)盛時期進(jìn)行多元化經(jīng)營才容易成功，而我國一些家族企業(yè)多元化的動機(jī)是諸候分封，搞集團(tuán)是為了給兄弟安排一個位置。愛多的多元化經(jīng)營是在VCD無利可圖、欠下巨額債務(wù)、內(nèi)部信心危機(jī)時開展的。即使條件不成熟也要上，自然必敗無疑。四是多元化經(jīng)營的速度快，導(dǎo)致失敗。3、主要特征通過對多元化發(fā)展失敗例子進(jìn)行分析研究，雖然處于不同行業(yè)，不同區(qū)域，但失敗例子的主要特征歸納起來主要有以下五點：一是忽視企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實力和管理能力而盲目多元化；二是違背客觀規(guī)律而一步登天，直接走向集團(tuán)多元化；三是放棄主營業(yè)務(wù)和核心競爭力的培育而過度多元化；四是時機(jī)把握不準(zhǔn)而過早多元化；五是與專業(yè)化經(jīng)營勢不兩立。二、企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的前提條件1、多元化戰(zhàn)略的涵義著名經(jīng)營戰(zhàn)略家安索夫于1957年在《哈佛商業(yè)評論》上《多元化戰(zhàn)略》，第一次提出了多元化戰(zhàn)略的概念。多元化戰(zhàn)略又稱為多角化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略試圖在現(xiàn)有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或不同的事業(yè)部，以使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營。多元化戰(zhàn)略又可分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩類。相關(guān)多元化戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略與在企業(yè)中增加相關(guān)產(chǎn)品或事業(yè)部的所謂同心多元化戰(zhàn)略。其主要特點是：企業(yè)新增產(chǎn)品或事業(yè)部都與原有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略主要是指集團(tuán)或整體多元化，即在企業(yè)中增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，但這些新增加的產(chǎn)品或事業(yè)部與企業(yè)原有產(chǎn)品或事業(yè)都幾乎毫不相關(guān)，不存在什么關(guān)聯(lián)關(guān)系。由此可見，從嚴(yán)格的含義上來說只有非相關(guān)多元化才是真正的多元化。多元化不是產(chǎn)品的系列化，一般認(rèn)為多元化是與專業(yè)化相對而言的，專業(yè)化是市場經(jīng)濟(jì)社會化大生產(chǎn)的客觀要求，是企業(yè)成長初期的必然選擇，高度的專業(yè)化可以帶來單位產(chǎn)品成本的下降而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后繼續(xù)成長必然面臨的現(xiàn)實選擇。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷，尤其是企業(yè)集團(tuán)化、跨國化的發(fā)展，企業(yè)多元化的內(nèi)涵已超出早期的多種經(jīng)營含義。首先，多元化是一種企業(yè)成長行為，而不僅僅是一種經(jīng)營方式。其次，多元化不是企業(yè)發(fā)展的權(quán)宜之計，而是具有長遠(yuǎn)性、全局性、根本性企業(yè)成長的戰(zhàn)略行為。2、實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的動因企業(yè)實行多元化的主要目標(biāo)已不在于建立共同的業(yè)務(wù)主線，而在于提高投資報酬率、增進(jìn)效益、規(guī)避風(fēng)險，歸納起來，企業(yè)目前實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的動因主要有以下四點：一是發(fā)展多種業(yè)務(wù)分散風(fēng)險，建立內(nèi)部市場減少市場不確定性；二是充分利用閑置資源，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)在長期發(fā)展過程中由于各生產(chǎn)的不平衡，一般都會積累一定的剩余資源。剩余資源可生產(chǎn)多種產(chǎn)品，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，使企業(yè)由于生產(chǎn)多種產(chǎn)品而降低單位產(chǎn)品成本，強(qiáng)化企業(yè)競爭力；三是原有市場飽和，尋求新的利潤增長點；四是降低交易成本，謀求規(guī)模效益，品牌家族效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)。3、實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的前提條件并非任何企業(yè)都能實行多元化，企業(yè)實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略是需要具備一定條件的。其基本條件有：一是主業(yè)在同行業(yè)中已有一定的優(yōu)勢，擁有穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)地位；二是準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)前景光明，自身的競爭優(yōu)勢明顯；三是進(jìn)入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗等有保障；四是新行業(yè)與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)。4、海爾的成功經(jīng)驗p海爾通過多元化經(jīng)營創(chuàng)造了連續(xù)14年平均增長速度82.8%的奇跡，成為我國多元化經(jīng)營成功的典范。海爾堅持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心能力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)先位置。1992年海爾開始根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進(jìn)入然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開，首先進(jìn)入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，進(jìn)入新行業(yè)后，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，努力擠身于全國同行業(yè)前三名。它的成功經(jīng)驗如下：①多元化經(jīng)營的重點放在自己熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，輔以少量的大跨度多元化經(jīng)營。②主要是運(yùn)用無形資產(chǎn)（品牌、管理方法）及兼容的邊際成本很低的營銷渠道來盤活存量資產(chǎn)，以此方法實現(xiàn)多元化經(jīng)營，從而達(dá)到低成本多元化的目的。③除最高主管外，在被兼并的企業(yè)中大量使用熟悉本行業(yè)業(yè)務(wù)的原企業(yè)的經(jīng)營管理人才。三、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)探討企業(yè)在制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，不可避免地會受到一些非理性因素的驅(qū)動而步入誤區(qū)，本文通過分析研究，探討出以下四大誤區(qū)：歸避風(fēng)險誤區(qū)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)誤區(qū)、快速發(fā)展誤區(qū)和市場機(jī)會誤區(qū)。這不能不引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策者的警惕。1．歸避風(fēng)險誤區(qū)多元化發(fā)展的好處之一是可以使企業(yè)在不斷求變、應(yīng)變中由單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、單向經(jīng)營領(lǐng)域向多種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、多種經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展，從而避免企業(yè)過度依賴某一市場，分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。因此許多企業(yè)選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略的主要是出于分散風(fēng)險的考慮。但多元化發(fā)展在降低某些風(fēng)險的同時也帶來了新的風(fēng)險。進(jìn)入陌生、全新的領(lǐng)域，開展企業(yè)不熟悉、不擅長的業(yè)務(wù)，這種做法本身就帶有較大的風(fēng)險。多元化發(fā)展涉及多種行業(yè)，必定形成比單一經(jīng)營繁雜得多的管理體系，因此企業(yè)經(jīng)營難度增大，行業(yè)、部門之間協(xié)調(diào)會十分困難，企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險大得多。并且多種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)聚集在同一企業(yè)之下，容易模糊企業(yè)品牌個性，不利于形成特色經(jīng)營和統(tǒng)一的企業(yè)形象。企業(yè)某一領(lǐng)域的失敗也極可能累及企業(yè)其他業(yè)務(wù)，企業(yè)信譽(yù)受損的可能性更大。同時進(jìn)入企業(yè)要在新行業(yè)中建立優(yōu)勢甚至超過已有的競爭者，成本將會很高，弄不好就背上了沉重的包袱。企業(yè)多元化的結(jié)果可能不是分散風(fēng)險，而是分散了資源，分散了企業(yè)成功的可能性。因此，多元化發(fā)展不是降低風(fēng)險的法寶。風(fēng)險只能通過企業(yè)不斷完善經(jīng)營機(jī)制、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和市場占有率，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品更新、降低經(jīng)營成本來防范，而不在于是多元化還是專業(yè)化。企業(yè)多元化經(jīng)營的過程之中，也必須根據(jù)具體的情況適時實施專業(yè)化經(jīng)營，將多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。事實上，多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營并不是勢不兩立的，相反，兩者往往相互依存。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略樹理論，企業(yè)就像一棵樹，樹的成長要經(jīng)歷培土植根、長成樹干、枝繁葉茂等幾個階段，相應(yīng)地，企業(yè)的成長過程一般也要經(jīng)過小生位經(jīng)濟(jì)階段、規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段、范圍經(jīng)濟(jì)階段和生靈經(jīng)濟(jì)階段。在小生位經(jīng)濟(jì)階段、規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段、范圍經(jīng)濟(jì)階段和生靈經(jīng)濟(jì)階段。在小生位經(jīng)濟(jì)階段，企業(yè)往往是在低水平、不穩(wěn)定的多元化中探索和創(chuàng)業(yè)，然后進(jìn)入專業(yè)化發(fā)展的軌道即規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段，隨著規(guī)模的壯大，企業(yè)的成長受阻，需要開發(fā)新產(chǎn)品、開辟新市場，提高多元化程序，尋求建立新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。當(dāng)新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雛形形成，企業(yè)又會集中資源發(fā)展重點產(chǎn)業(yè)，提高它的專業(yè)化水平?？梢?，企業(yè)的成長過程就是一個專業(yè)化和多元化相結(jié)合的螺旋式上升的運(yùn)動過程。因此，企業(yè)管理者只有自覺地推動它的運(yùn)行與循環(huán)，才能促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。否則，就會把企業(yè)導(dǎo)向破產(chǎn)倒閉的邊緣。企業(yè)實行多元化經(jīng)營的同時，也必須根據(jù)具體情況適時實施專業(yè)化經(jīng)營，將多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。只有這樣，才能避免企業(yè)多元化經(jīng)營的失誤。那種將多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營完全對立起來，認(rèn)為兩者不相容的認(rèn)識不僅是錯誤的，而且也是有害的。事實上，國際上許多企業(yè)特別是世界500強(qiáng)之中的一些企業(yè)，曾經(jīng)依靠專業(yè)化起家，通過多元化獲得發(fā)展，也曾因?qū)嵭卸嘣?jīng)營而一度危機(jī)重重，如克萊斯勒、西爾斯、惠而浦、施樂等。在經(jīng)歷了多元化發(fā)展之后，他們開始反思多元化發(fā)展給企業(yè)帶來的困境，自20世紀(jì)80年代末開始改弦易轍，調(diào)整自己的發(fā)展路徑，回歸專業(yè)化，從而走出了困境。實際上，當(dāng)今的跨國公司幾乎都是單一型公司，他們專注于一個行業(yè)，努力占據(jù)核心領(lǐng)域的主導(dǎo)權(quán)。可口可樂公司從不去制造冰箱，伊萊克斯也不生產(chǎn)飲料。當(dāng)跨國公司在入世后的中國大行其道的時候，他們的品牌將會打跨企圖涉足多個領(lǐng)域的中國公司的品牌，因為中國的消費者知道，專注于核心業(yè)務(wù)的跨國公司具有更強(qiáng)的創(chuàng)造性和更出眾的產(chǎn)品質(zhì)量。這些單一型的跨國公司將會牢牢樹立消費者的信心，促進(jìn)中國市場的發(fā)展，而中國的投資者也最終會把目光從穩(wěn)定轉(zhuǎn)向發(fā)展。中國的市場太過動蕩，多元化公司難以維持發(fā)展。如果中國企業(yè)首先真正做到以客戶為中心，他們就會專注于核心業(yè)務(wù)，把精力放在提高客戶滿意度上，客戶則會以不斷增加的購買量和良好的口碑作為回報。以客戶為中心的單一型企業(yè)是走向贏利的必由之路。2．規(guī)模經(jīng)濟(jì)誤區(qū)企業(yè)在既定領(lǐng)域，現(xiàn)有規(guī)模上運(yùn)作，盡管有效性存在，卻只能維持生存，因而，我國有相當(dāng)一部分企業(yè)經(jīng)營者過于迷信規(guī)模，以為有規(guī)模必有效益，而且認(rèn)為只有多元化，才能實現(xiàn)規(guī)?；?。因此，許多企業(yè)在實踐中盲目擴(kuò)大外部經(jīng)營規(guī)模，片面追求“科、工、貿(mào)、金、房”一體化、“產(chǎn)、供、銷”一條龍發(fā)展。但是規(guī)模并不等于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有了規(guī)模并不一定會有規(guī)模效益。如果通過實行多元化發(fā)展只是實現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模在外延上數(shù)量的增加，而沒有形成優(yōu)勢上質(zhì)的互補(bǔ)，這種規(guī)模僅僅是數(shù)量上的規(guī)模，并不會產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，甚至?xí)p害其企業(yè)效益。其根本原因在于企業(yè)經(jīng)營者在思想上存在偏差。不少經(jīng)營者迷信規(guī)模，混淆了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵，缺乏風(fēng)險意識和戰(zhàn)略眼光，對通過多元化發(fā)展戰(zhàn)略謀求企業(yè)發(fā)展的難度認(rèn)識不夠，仍在很大程度上延續(xù)著過去的那一套亂鋪攤子的粗放經(jīng)營方式，在多元化發(fā)展中只是追求外在規(guī)模的累加而沒有形成綜合優(yōu)勢。生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，有利于企業(yè)使用更先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，實行更精細(xì)的分工、協(xié)作和專業(yè)化生產(chǎn)，也有利于企業(yè)產(chǎn)品零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用化，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。但規(guī)模擴(kuò)大后，對外部市場的協(xié)調(diào)成本也越來越高，內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的協(xié)調(diào)難度也越來越大，再加上管理與指揮系統(tǒng)的復(fù)雜化，信息的上傳下達(dá)速度緩慢，使管理效率大大降低。規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生是由于大規(guī)模的生產(chǎn)、采購以及大規(guī)模的產(chǎn)品銷售有利于資源的節(jié)約和充分利用，可以節(jié)省交易費用、流通費用和促銷費用。同時，大規(guī)模的生產(chǎn)經(jīng)營活動可以為企業(yè)的技術(shù)研究和開發(fā)工作奠定雄厚的資金、設(shè)備和人才優(yōu)勢，有助于促進(jìn)企業(yè)技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新。多元化只有在多種產(chǎn)業(yè)組合具各自優(yōu)勢互補(bǔ)的條件下才能實現(xiàn)綜合效益。多元化發(fā)展戰(zhàn)略必須走集約型道路，企業(yè)必須改變過去那種亂鋪攤子的粗放型方式，把重點放在現(xiàn)有企業(yè)的改造控潛，充實提高上來。只有把發(fā)展方向以內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)為主，才有利于緩解資金，資源對企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的制約，才能真正發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的綜合優(yōu)勢。為此，企業(yè)必須正確認(rèn)識和處理多元化發(fā)展過程中的增長速度與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，按照市場要求合理配置各種資源，精減、合并同類項目，由鋪攤子、上項目轉(zhuǎn)變?yōu)榧娌⒙?lián)合、優(yōu)化重組。其次要強(qiáng)化管理，緊緊抓住生產(chǎn)、營銷、投資等影響經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高經(jīng)營管理水平，以更深層次上推動多元化發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。最后要加大科技投入，積極采用和開發(fā)新技術(shù)，以改造原有項目，提高企業(yè)生產(chǎn)的科技含量，同時將技術(shù)改造與企業(yè)制度創(chuàng)新結(jié)合起來，以較少的增量調(diào)動較多存量，實現(xiàn)以內(nèi)涵擴(kuò)大促進(jìn)效益增長。3．快速發(fā)展誤區(qū)我國許多企業(yè)，無論是生產(chǎn)空調(diào)、熱水器、冰箱，還是保健品、藥品、化妝品，只要經(jīng)過三五年的發(fā)展，銷售了幾千萬或幾個億產(chǎn)品，在本行業(yè)、本地區(qū)小有名氣之后，就急忙開始實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。結(jié)果，新進(jìn)入的行業(yè)立足未穩(wěn)，原行業(yè)的地位和優(yōu)勢也受到嚴(yán)重威脅，只好實施本可避免的以利潤換市場的策略，以致犧牲效益。究其原因是企業(yè)盲目效仿潮流，不顧自身條件造成的。國內(nèi)一些著名企業(yè)采取多元化取得成功后，常常受到輿論界的炒作。由于宣傳的片面性以及急功近利思想的影響，許多企業(yè)往往不服自身條件盲目效仿。輿論的炒作使多元化成為一種潮流，好像企業(yè)不搞多元化就比別人落后許多，似乎就無法提高企業(yè)知名度。根據(jù)西方企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，企業(yè)集團(tuán)一般是先集中力量發(fā)展其核心產(chǎn)品，直到企業(yè)在行業(yè)中建立起相當(dāng)穩(wěn)固的地位，市場支配力優(yōu)勢明顯的情況下，才考慮從事多元化發(fā)展戰(zhàn)略，而是多是利用產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的延伸從相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略起步過渡到不相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。從采取專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略向多元化發(fā)展戰(zhàn)略過渡是有條件的，除了考慮企業(yè)是否在該行業(yè)占據(jù)了穩(wěn)固有利的地位以及企業(yè)的人才、資本實力是否足夠等。因此企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)部條件和外部市場機(jī)會來選擇時機(jī)，決定是否采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，選擇何種行業(yè)實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，不能為盡早形成規(guī)模而冒然實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。過早實行多元化也會給企業(yè)帶來很大的危害：一是資源分散，新副業(yè)上不去，老事業(yè)元氣大傷，最后把企業(yè)拖跨。二是新事業(yè)形不成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，雖然尚可生產(chǎn)，但無優(yōu)勢，成長緩慢，市場稍有風(fēng)吹草動，就很容易夭亡。第三，管理跟不上，無論是人員、組織還是管理方式，都來不及調(diào)整和轉(zhuǎn)變，加之缺乏經(jīng)驗，結(jié)果出現(xiàn)大面積失控。第四，經(jīng)營者忙得四腳朝天，顧得了東顧不了西，由此而產(chǎn)生經(jīng)營和管理上的混亂。因此，實施多元化經(jīng)營必須把握好擴(kuò)張的時機(jī)。根據(jù)企業(yè)界的實踐經(jīng)驗來看，當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)已達(dá)到一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，無論從市場覆蓋面還是市場占有率來看，都占有相當(dāng)比重的份額，此時繼續(xù)留在原有的產(chǎn)品、市場或行業(yè)已經(jīng)無法獲得進(jìn)一步發(fā)展時，必須考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。據(jù)美國學(xué)者開展的一項研究表明，企業(yè)贏利并不是伴隨著市場占有率的提高而增長的。超過一定限度，追求逐更高市場份額的成本就會超過其收益，使盈利率下降，50%的市場份額是個臨界點。另外，當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)在技術(shù)上有一定優(yōu)勢，具有自主開發(fā)能力，擁有隨時可以啟用的技術(shù)儲備和后續(xù)資源，當(dāng)競爭者發(fā)起攻擊而企業(yè)能夠立即采取防御或反擊措施時，也可以考慮實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。西方成功的大企業(yè)集團(tuán)，如IBM、可口可樂、通用等都是在企業(yè)已建立行業(yè)中的優(yōu)勢地位，樹立起了價值很高的品牌之后，利用名牌并配以其他因素來尋找更有利的盈利機(jī)會，從而實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。但即使如此，國外大企業(yè)在公司發(fā)展戰(zhàn)略中仍非常重視主業(yè)的規(guī)模拓展和升級換代以及企業(yè)核心競爭力的培育。我國企業(yè)必須以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)充分發(fā)展為前提，以形成必要的共享資源為條件，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，先采取相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營，隨著企業(yè)實力不斷加強(qiáng)，再采取非關(guān)聯(lián)型的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)規(guī)模大到一定程度后，實行多元化經(jīng)營是必要的，但多元化經(jīng)營決不能拋棄主業(yè)。這是因為：首先，任何企業(yè)的資源都具有稀缺性，如果把有限的資源平均分配到不同的業(yè)務(wù)上，勢必造成在任何一種業(yè)務(wù)上都投入不足，從而也就難以形成核心競爭力；其次，只有主營業(yè)務(wù)突出，才能明確企業(yè)的成長方向和未來走勢，從而才不會被紛繁復(fù)雜的表面市場機(jī)會所誘惑。事實上，實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展主業(yè)并不是對立的，兩者之間應(yīng)當(dāng)是相互促進(jìn)的關(guān)系。對于任何企業(yè)來說，只有在堅持搞好主業(yè)的基礎(chǔ)上，才有可能有效地開展多元化經(jīng)營。主業(yè)搞不好，企業(yè)在市場競爭中難以立足，多元化經(jīng)營也就失去了基礎(chǔ)。企業(yè)只有把主業(yè)搞好了，才能夠抽出一部分資金、技術(shù)和人才等生產(chǎn)要素開展多元化經(jīng)營。當(dāng)然，不顧市場供需情況的變化和企業(yè)自身的技術(shù)條件，盲目地擴(kuò)大主業(yè)規(guī)模，不善于通過適當(dāng)?shù)亻_展多元化經(jīng)營規(guī)避市場風(fēng)險，對企業(yè)的發(fā)展同樣會產(chǎn)生不利影響。事實上，適當(dāng)?shù)亻_展多元化經(jīng)營，不僅可以提高企業(yè)的資本運(yùn)營效率，增加企業(yè)的積累，而且對于企業(yè)加強(qiáng)研究與開發(fā)的力度，更好地發(fā)展主業(yè)，也能夠起到積極的促進(jìn)作用。因此，妥善地處理好發(fā)展主業(yè)和多元化經(jīng)營的關(guān)系，對于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。4．市場機(jī)會誤區(qū)市場中的機(jī)會總是客觀存在的，并以許多形式出現(xiàn)。有些機(jī)會不僅對企業(yè)組織來說是新的，而且對市場來說也是新的，善于發(fā)現(xiàn)和捕捉市場機(jī)會，往往能為企業(yè)贏得戰(zhàn)機(jī)。對于有利于企業(yè)發(fā)展的市場機(jī)會，永不停止的探索、評價和轉(zhuǎn)化，當(dāng)然有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇、實現(xiàn)及延伸，但如果面對市場機(jī)會，熱衷于短期目標(biāo)和政績、博得員工的認(rèn)可和擁戴，或迎合市場潮流和熱點而盲目實行多元化，就會使企業(yè)迷失多元化發(fā)展戰(zhàn)略方向而步入市場機(jī)會誤區(qū)。因為事實上，每一種市場機(jī)會都包含著風(fēng)險，可以說機(jī)會與風(fēng)險是一體的、共生的。許多事實也證明，那些表面上看來最具有吸引力的市場機(jī)會，卻往往隱含著最大的競爭風(fēng)險。例如，四川郎酒廠、貴州茅臺酒廠、貴州習(xí)酒廠都處在赤水河上下50公里，漢朝時這里稱“夜郎國”，所產(chǎn)“貢酒”被漢武帝所青睞，是集生產(chǎn)白酒、種植、養(yǎng)殖、旅游、科研、金融等于一身的，極具市場開發(fā)潛力的區(qū)域，市場機(jī)會十分誘人。習(xí)酒廠廠長陳星國產(chǎn)生了一個宏大的多元化發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想，在赤水河中游泳池建立“百里中國各酒基地”成立集，生產(chǎn)白酒、科研、金融、旅游、種植、養(yǎng)殖等多層次企業(yè)的集團(tuán)。并在一個山頭上修建一個直升飛機(jī)場，投入了5億多元，但由于推子太大，而該到位的資金遲遲不能到位，使得這個宏大工程不得不被迫停下來，再加上白酒市場開始萎縮，銷路不暢，企業(yè)兩三年內(nèi)負(fù)債4億多元，最終走向破產(chǎn)而被茅臺酒廠收購。其要害就在于對市場機(jī)會沒有明確認(rèn)識，對于多元化發(fā)展缺乏戰(zhàn)略部署。只要是熱門的，覺得有利可圖，就不切實際盲目實施多元化，造成企業(yè)規(guī)模與管理水平、現(xiàn)有資源嚴(yán)重脫節(jié)，企業(yè)效益急劇下降，甚至破產(chǎn)。實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，要求企業(yè)自身具有拓展經(jīng)營項目的實力和管理更大規(guī)模企業(yè)的能力。包括：具有足夠的資金支持；具有相關(guān)專業(yè)人才作為技術(shù)保證；具有關(guān)系密切的分銷渠道作后盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力；具有較高的知名度；具有較強(qiáng)的綜合管理能力等等。這是因為：實行多元化經(jīng)營，即“把雞蛋分開放在不同的籃子里，如果企業(yè)資源有限，不能夠打造出堅固的籃子，從而分開放雞蛋就是極不安全的；其次，把雞蛋分開放在不同的籃子里，要求企業(yè)必須有能力看管好每一只籃子，如果企業(yè)的管理能力有限，則難免會造成所有籃子里的雞蛋都被打碎。顯然，并不是所有具備一定規(guī)模的企業(yè)都能夠打造出堅固的籃子或者有能力看管好每一只籃子的。因而，不顧企業(yè)自身實力和管理能力，盲目實行多元化而導(dǎo)致失敗也就在情理之中了。因此，走出多元化經(jīng)營誤區(qū)，首先必須明確企業(yè)為什么要開展多元化經(jīng)營，其目的是什么。究竟是為了克服原有產(chǎn)品或服務(wù)需求規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模的有限性，使企業(yè)的特長和人、財、物力資源得到充分發(fā)揮和利用，避免資源的閑置和浪費，還是為了適應(yīng)外界環(huán)境與市場需求的變化，把握新的市場機(jī)會，尋求企業(yè)的成長和發(fā)展壯大；是為了通過開發(fā)新的產(chǎn)品、市場或者進(jìn)入新的行業(yè)來分散投資的風(fēng)險，還是通過進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。因為目的不同，企業(yè)實施多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇就會不同。相應(yīng)地，對企業(yè)的資源和能力的要求也不同。因此，明確企業(yè)開展多元化經(jīng)營的目的，可以克服多元化經(jīng)營的盲目性。在此基礎(chǔ)上還必須分析企業(yè)的資源包括人、財、物力資源的儲備狀況和企業(yè)經(jīng)營管理能力水平，是否適應(yīng)企業(yè)開展多元化經(jīng)營的需要。如果企業(yè)內(nèi)部缺乏這種儲備和能力，那么還必須進(jìn)一步分析企業(yè)能不能通過合理的費用得到必要的資源，能否在開展多元營之前提高企業(yè)的經(jīng)營管理能力和水平。只有在對上述問題的回答是完全肯定的情況下實行多元化經(jīng)營，才可能獲得成功。否則，就很可能陷入其中而難以自拔。結(jié)束語多元化發(fā)展戰(zhàn)略不失為一種優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然而實施這種戰(zhàn)略是需要具備一定條件，并非任何企業(yè)都能實行多元化。目前，企業(yè)實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的主要目標(biāo)已不在于建立共同的業(yè)務(wù)主線，而在于提高投資報酬率、增進(jìn)效益、規(guī)避風(fēng)險。受此影響，我國的一些企業(yè)步入了歸避風(fēng)險誤區(qū)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)誤區(qū)、快速增長誤區(qū)和市場機(jī)會誤區(qū)。本文通過探討提出了走出這些誤區(qū)的相應(yīng)對策有：多元化與專業(yè)化相結(jié)合；集約型多元化道路；強(qiáng)化主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)；增強(qiáng)目的性、克服盲目性。有關(guān)集約型多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實施、多元化發(fā)展戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢創(chuàng)建等問題還有待進(jìn)一步的研究和探討?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies，5thedition，JohnWilley&Sons，Ine.229-233[2]C.KPrahalad，GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”，HarvardBusinessReview，May-June，79-91[3]PrahaladandGaryHamel，“ThecoreCompetenceoftheCorporation”，HarvardBusinessReview，1990May-June.[4]劉巨欽，易勝，論中國企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營與擴(kuò)張中的風(fēng)險防范與管理[J]，湘潭大學(xué)社會學(xué)報，2000.1.2，30-34p79-81[5]蔣運(yùn)通，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理[M]，企業(yè)管理出版社，2001，250-253[6]聶子龍，論多元化經(jīng)營與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的相容性[J]，p湘潭大學(xué)社會科學(xué)學(xué)報，2000.12，p90-93[7]郝云宏，王淑賢，多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)解釋[J]p經(jīng)營與管理p1999.1，10-12[8]康榮平，柯銀斌，《中國企業(yè)評論——戰(zhàn)略與實踐》[M]，企業(yè)管理出版社，1999，336[9]任玉瓏等，無形資產(chǎn)的本質(zhì)特征及識別方法研究[J]，重慶大學(xué)學(xué)報，1999.1，41-44[10]芮明杰，對企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的再認(rèn)識[J]，p中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，1998.11，50-52[11]童有好，對企業(yè)多元化發(fā)展史對我國的啟示[J]，理論建設(shè)，1998.6，27-31[12]朱江，我國上市公司的多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績[J]，經(jīng)濟(jì)研究p1999.11，54-61[13]管益忻，論企業(yè)戰(zhàn)略多元化與專業(yè)之關(guān)系[J]，中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)p1999.3p，20-22[14]AIRiss，p重歸專一經(jīng)營的原則[J]，p世界經(jīng)理人文摘p2000.9，12-14[15]毛蘊(yùn)詩，許倩，p范圍緊縮為特征的公司重構(gòu)與我國企業(yè)戰(zhàn)略重組[J]，p管理世界，p2000.5，15-18[16]趙陽，多元化回歸專業(yè)化：企業(yè)的理性選擇[J]，p東北財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2003.1，22-24[17]鄒統(tǒng)釬，企業(yè)多元化經(jīng)營的條件與行業(yè)選擇[F]，工業(yè)企業(yè)管理，2003.8，p33-35[18]郝旭光，多元化經(jīng)營的幾個問題[F]，p工業(yè)經(jīng)濟(jì)，p2000.9，p15-19[19]米爾頓?科特勒，p多元化與單一化的兩難選擇[J]，《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》，2000.5，13-14[20]何學(xué)林等，p中國企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，《中國工商》[J]，p2002.4，p30-32[21]劉洪倉，王穎，p《全球企業(yè)購并浪潮簡析》[J]，2000.10p，20-21