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多元化戰(zhàn)略公司案例范文第1篇

多元化擴張

格力電器自身定位是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務于一體的國有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，其營銷模式為B2B+B2C，近年來因其在品牌營銷方面的專業(yè)化戰(zhàn)略使其空調(diào)品牌在國內(nèi)市場獨占鰲頭。而此次并非是格力電器首次進行多元化嘗試，一直未曾正身的小家電業(yè)務就屬格力電器多元化的第一站，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業(yè)在多元化擴張過程中的發(fā)展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國家電企業(yè)的“雷區(qū)”。這也讓董明珠始終拒絕承認格力小家電業(yè)務，以保住格力電器的“專業(yè)化空調(diào)運營商”的聲譽。而對于晶弘冰箱，董明珠也只承認這是“格力渠道引進的新品牌”。作為格力電器全國最大的渠道商運營平臺―北京盛世恒興國際貿(mào)易有限公司，是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購就含上了一把“金鑰匙”―坐享格力電器完善的市場營銷網(wǎng)絡。這意味著，格力電器已經(jīng)借助渠道商盛世恒興完成從空調(diào)、小家電向冰箱的第二次多元化擴張。

為什么近年來一些家電企業(yè)從空調(diào)、電視等專業(yè)化領域發(fā)家后，就迫不及待地進行多元化布局呢？實際上，這其中除了少數(shù)企業(yè)家的“急功近利”心態(tài)之外，大部分還是基于對中國家電業(yè)特殊國情的考量：一方面面臨著跨國巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國內(nèi)城鄉(xiāng)二元化的市場現(xiàn)狀，只有先做大規(guī)模存活下來，才能擁有在核心技術創(chuàng)新、全產(chǎn)業(yè)鏈打造、從制造向創(chuàng)造升級轉(zhuǎn)型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業(yè)所處的當?shù)卣?，也希望通過企業(yè)的做大做強帶動當?shù)刂圃飚a(chǎn)業(yè)的發(fā)展，拉動當?shù)鼐蜆I(yè)、稅收等經(jīng)濟的增長?！跋却蠛髲?、先存活后發(fā)展”已成為過去30年中國家電企業(yè)在“一窮二白三無技術”產(chǎn)業(yè)背景下迅速崛起于全球市場的特殊成長模式。而通過格力的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事件也引發(fā)了我們對于B2B企業(yè)多元化之路的一些思考。

B2B企業(yè)多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業(yè)中如海爾、美的都是從專業(yè)化起步逐漸進行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業(yè)應該在主業(yè)做強的前提下，向相關領域進行品牌延伸。同時，品牌延伸中也包含有產(chǎn)業(yè)鏈衍生戰(zhàn)略。如億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團最初從沙漠治理起步，旗下醫(yī)藥和沙漠太陽能、風能為主線的沙漠產(chǎn)業(yè)都以沙漠為載體，而醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是其中的核心產(chǎn)業(yè)。首先集團在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時開拓產(chǎn)業(yè)結構，通過并購和成立醫(yī)藥生產(chǎn)、研發(fā)和銷售企業(yè)，構建了從藥材種植到零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。億利能源開拓出的醫(yī)藥、化工、煤炭、電力4大主業(yè)都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈，利用沙漠推動了循環(huán)經(jīng)濟。

第二種，戰(zhàn)略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國手工具生產(chǎn)龍頭企業(yè)，不斷進行行業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略投資，2011年通過其控股股東―杭州巨星投資控股有限公司成功收購中國叉車行業(yè)的排頭兵企業(yè)―浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過全資子公司香港巨星國際有限公司從二級市場收購國內(nèi)軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業(yè)中的龍頭企業(yè)―卡森國際控股有限公司10%―13%的股權……這些都屬通過戰(zhàn)略投資實踐多元化的案例。

多元化與專業(yè)化

應該說，多元化與專業(yè)化，從來都不是一對矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗企業(yè)的戰(zhàn)略眼光了。B2B企業(yè)多元化道路從來都沒有一成不變的模式和經(jīng)驗，B2B企業(yè)要實踐多元化戰(zhàn)略，不但需要準確判斷行業(yè)發(fā)展形勢，更需要對自身的多元化條件是否成熟有深刻的認識。那么，B2B企業(yè)走多元化之路需要哪些必備條件呢？B2B企業(yè)在考慮多元化戰(zhàn)略時首先需要考慮以下幾個要素：

資金的支持。這是最基本的條件，也是每個萌生多元化想法的B2B企業(yè)的最初始動力。

技術優(yōu)勢與人才儲備。技術優(yōu)勢體現(xiàn)在B2B企業(yè)在品牌延伸過程中推出一款新產(chǎn)品所占領的行業(yè)市場技術空白點，這是產(chǎn)品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲備則是品牌延伸戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的基礎。

營銷渠道建設。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優(yōu)勢就是占了格力全國的營銷渠道的優(yōu)勢，這也成為其快速打開市場的必要條件。

管理模式成熟?？v觀以往，春蘭、澳柯瑪、TCL等企業(yè)的多元化敗局，我們可以看出，失敗的關鍵不在于多元化本身，而是出現(xiàn)在多元化的方向和多元化的管控能力上。對于走多元化戰(zhàn)略的B2B企業(yè)而言，建立一套“行之有效”的管控體系才是最寶貴的。如海爾從專業(yè)化向多元化的成功擴張過程中，經(jīng)過持續(xù)管理創(chuàng)新已找到屬于自己的組織架構和商業(yè)模式：“倒三角”組織結構、即需即供商業(yè)模式、業(yè)務流程再造等一系列中國特色的理論體系和實踐案例；美的也在持續(xù)的管理體系和管控架構的探索中，找到了最適合集團領導下的事業(yè)部運營的二級管理體系；長虹則通過以“規(guī)模價值雙驅(qū)動再造千億大長虹”的目的導向驅(qū)動之下，完成“集團出資、二級集團主導、三級公司落地”的動車組式驅(qū)動體系。

多元化戰(zhàn)略公司案例范文第2篇

關鍵詞：民營企業(yè)，貸款機構，發(fā)展戰(zhàn)略，案例分析

Abstract: since most private enterprise has some innate weakness, in the diversified development, blindness is bigger, the success rate is low, not clear the implementation multiplication strategy conditions and advantage, therefore, the private enterprise integrated development strategies, especially the case analysis for card, for the private enterprise to find diversity of the development strategy of the way has the important practical significance.

Keywords: private enterprise, lending institutions, development strategy, and case analysis

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

一、引言

中國民營企業(yè)經(jīng)歷改革開放30多年的發(fā)展，已經(jīng)成長為中國經(jīng)濟新的增長源，為中國的經(jīng)濟發(fā)展做出了重大貢獻。而多元化戰(zhàn)略則是許多民營企業(yè)應對競爭、求得發(fā)展的重要手段之一，它對于企業(yè)規(guī)避風險、占領市場、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源具有重要的意義。但是也應該看到，不少民營企業(yè)由于在多元化發(fā)展戰(zhàn)略的方向選擇上出現(xiàn)了錯誤，導致出現(xiàn)了降低企業(yè)核心競爭能力、增加企業(yè)管理難度等弊端，影響了企業(yè)的正常發(fā)展?？梢娫谑裁辞闆r下選擇什么方式的發(fā)展戰(zhàn)略，對于企業(yè)的健康發(fā)展至關重要。

二、民營企業(yè)多元化戰(zhàn)略的類型

在民營企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略（也叫多角化戰(zhàn)略）中，基本的多元化發(fā)展戰(zhàn)略類型包括：水平一體化戰(zhàn)略、垂直一體化戰(zhàn)略、相關綜合多元化戰(zhàn)略和非相關混合多元化戰(zhàn)略這四種類型。

1、多元化基本戰(zhàn)略

即民營企業(yè)多元化前一直堅持的主要產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略?；緫?zhàn)略是企業(yè)在某一歷史階段內(nèi)的主要經(jīng)營方向和利潤來源?；緫?zhàn)略是企業(yè)的基本定位，當主營業(yè)務逐漸成熟或主業(yè)市場規(guī)模和利潤空間出現(xiàn)天花板效應時，多元化將成為一些企業(yè)的選擇。在主業(yè)尚未成熟或主業(yè)市場規(guī)模和利潤空間尚有很大空間時，多元化并不是優(yōu)先選擇。

2、水平一體化戰(zhàn)略

是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而在同行業(yè)進行發(fā)展的一種戰(zhàn)略。實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。

3、垂直一體化戰(zhàn)略

是指企業(yè)將生產(chǎn)與原料供應，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是將公司的經(jīng)營活動向后擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系，也就是將經(jīng)營領域向深度發(fā)展的戰(zhàn)略。

4、相關綜合多元化戰(zhàn)略

就是企業(yè)在主業(yè)相關行業(yè)范圍內(nèi)開展多元化生產(chǎn)和經(jīng)營。相關綜合多元化戰(zhàn)略的實施因涉及行業(yè)、領域廣泛，不同的產(chǎn)品和服務的經(jīng)營模式和人才需求都大相徑庭，這對一個企業(yè)的經(jīng)營管理能力和現(xiàn)金流或融資能力都有很高要求。因此不適合于中小型企業(yè)。對于一個企業(yè)來說，無論經(jīng)營狀況如何良好，在實施相關綜合多元化戰(zhàn)略前都需要深思熟慮。

5、非相關混合多元化戰(zhàn)略

就是多元化方向同企業(yè)基本戰(zhàn)略沒有相關性的多元化戰(zhàn)略。非相關混合多元化戰(zhàn)略是目前中國大型集團化企業(yè)常見的多元化戰(zhàn)略模式。在中國的傳統(tǒng)觀念中，有一種“家大業(yè)大”的小農(nóng)意識。很多企業(yè)家或社會公眾評判一個企業(yè)是否成功時，往往喜歡評論其旗下企業(yè)是否夠多，規(guī)模是否夠大。因此，很多企業(yè)喜歡炫耀資產(chǎn)多少、占地多少、下屬機構多少、員工多少。這可以說是企業(yè)采取非相關混合多元化戰(zhàn)略的原動力。

三、企業(yè)實施水平一體化戰(zhàn)略要具備的條件和優(yōu)勢

民營企業(yè)在現(xiàn)代中國經(jīng)濟中所肩負的使命與責任隨著市場經(jīng)濟全球化規(guī)則的逐步延展，其所面臨的機遇與挑戰(zhàn)是很多中國民營企業(yè)家難以釋懷。這不僅是因為民營經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中所占的比重越來越大，而且其隱含的社會價值比以往更為顯性化。并非任何企業(yè)都能實行多元化，企業(yè)實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略是需要具備一定條件和優(yōu)勢。對于一些企業(yè)來說，實施水平一體化戰(zhàn)略需要的條件和優(yōu)勢主要包括：

1、企業(yè)主業(yè)在同行業(yè)中已有一定的優(yōu)勢，擁有穩(wěn)固的行業(yè)地位。根據(jù)企業(yè)界的實踐經(jīng)驗來看，當現(xiàn)有企業(yè)已達到一定的經(jīng)濟規(guī)模，無論從市場覆蓋面還是市場占有率來看，都占有相當比重的份額，此時繼續(xù)留在原有的產(chǎn)品、市場已經(jīng)無法獲得進一步發(fā)展時，必須考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

2、準備進入的行業(yè)前景光明，自身的競爭優(yōu)勢明顯。市場中的機會總是客觀存在的，并以許多形式出現(xiàn)。有些機會不僅對企業(yè)組織來說是新的，而且對市場來說也是新的，善于發(fā)現(xiàn)和捕捉市場機會，往往能為企業(yè)贏得戰(zhàn)機。

3、進入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗等有一定的保障。穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務是企業(yè)利潤的主要源泉，是確立企業(yè)形象的保障，也是選擇多元化經(jīng)營的基礎。

4、相關新行業(yè)與主業(yè)有一定的關聯(lián)性、互補性。大量相互關聯(lián)的企業(yè)以及相關支撐機構，在空間上集聚，并形成持續(xù)競爭優(yōu)勢的現(xiàn)象。

四、民企貨款機構水平一體化戰(zhàn)略案例分析

中金福（北京）投資管理有限責任公司（簡稱中金福），是一家專注經(jīng)營典當公司、小額貸款公司、信用擔保公司的綜合民營貸款機構。中金福前身是哈爾濱金福典當公司，2002年進駐北京，先后成立了北京金福、金祿、金壽、金禧4家典當公司，2008年開辦了天津金福典當公司，2009年10月在北京成立了擔保公司，同年12月又成立小額貸款公司，2010年6月在沈陽成立了小額貸款公司，2011年2月在哈爾濱成立了小額貸款公司。截止2011年底，中金福貸款機構已經(jīng)擁有6家典當公司，1家信用擔保公司，3家小貸公司。中金福正是依靠自身的條件和優(yōu)勢，得以實現(xiàn)企業(yè)的水平一體化發(fā)展戰(zhàn)略。

1、中金福貸款機構從1家發(fā)展到多家，經(jīng)營地域由哈爾濱延伸到北京，具有一定品牌、美譽度；執(zhí)行力比較強、組織模仿學習能力比較強，為了形成“規(guī)模經(jīng)濟”而有計劃地進行的連鎖發(fā)展，并在此基礎上組建成專業(yè)化的連鎖機構，初步形成了連鎖化、跨區(qū)域發(fā)展的集團化態(tài)勢。

2、實施多元化經(jīng)營必須把握好擴張的時機。對于有利于企業(yè)發(fā)展的市場機會，永不停止的探索、評價和轉(zhuǎn)化，有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇、實現(xiàn)及延伸。2009年10月與典當業(yè)務有互補性的信用擔保公司成立，同時，順應國家鼓勵政策，先后在不同地區(qū)投資開辦了3家小額貸款公司。

3、隨著旗下北京金福典當成為“京城四大典當行”之一的實力，其經(jīng)營業(yè)務從傳統(tǒng)的典當金銀首飾發(fā)展成為典當汽車、房地產(chǎn)、有價證券抵押貸款等現(xiàn)代業(yè)務。特別是與一些證券公司聯(lián)合開展證券質(zhì)押業(yè)務，在金融市場扎下了根，不僅為中小企業(yè)開辟了新的融資渠道，更為企業(yè)后續(xù)發(fā)展增添了新的血液。正是典當企業(yè)建立的一套成熟的管理模式，培養(yǎng)了一支業(yè)務熟練、善于管理的隊伍，企業(yè)充分發(fā)揮這一主營業(yè)務進一步了拓展新行業(yè)業(yè)務。

4、中金福典當機構向貸款機構這一產(chǎn)業(yè)群發(fā)展。一個行業(yè)的市場容量都是有限的，企業(yè)如果只專注一個行業(yè)，行業(yè)增長空間的限制必定會使企業(yè)發(fā)展空間受到限制，難以很快做大規(guī)模。因此，由于產(chǎn)業(yè)群相關的小額貸款、信用擔保受到國家政策的鼓勵，典當連鎖的水平一體化發(fā)展戰(zhàn)略營運而生，典當連鎖、信用擔保公司、小額貸款公司形成了產(chǎn)業(yè)集群。

五、結語

多元化戰(zhàn)略公司案例范文第3篇

關鍵詞：多元化；專業(yè)化；餡餅；陷阱

一、專業(yè)化與多元化

專業(yè)化戰(zhàn)略是指公司所有資源與能力集中在自己擅長的核心業(yè)務，專注于某個點的增長。領域的核心業(yè)務是指公司從事管理的主要業(yè)務，公司的核心業(yè)務構成了企業(yè)基本收入模塊。

多元化戰(zhàn)略也稱為多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種或兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、多元化餡餅與陷阱

（一）多元化餡餅

1、分散經(jīng)營風險?！坝懈Ｍ?，有難同當”這句話體現(xiàn)了多方面發(fā)展企業(yè)，可以分散個別項目的風險，比如說高風險項目可以和低風險項目組合，整體項目的風險就會分散。2、代替市場，減少成本。企業(yè)內(nèi)部的合同代替在市場上一系列的對外貿(mào)易合同時，企業(yè)內(nèi)部管理簡單高效，企業(yè)內(nèi)部交易成本小于外部交易成本，對于企業(yè)總體而言節(jié)約成本就意味著盈利。3、有利于提高企業(yè)內(nèi)部的工作效率。多元化企業(yè)可以由多個專業(yè)企業(yè)的商業(yè)活動組合在一個企業(yè)或一個多個行業(yè)和產(chǎn)品的企業(yè)或企業(yè)集團進行，可以將人才、商品、資金、信息和其他資源整合進行合理配置資源、提高資源的利用效率。4、建立良好的企業(yè)形象使自己處于主導地位。世界五百強中可以說絕大多數(shù)具有多元化的影響力，進而在貿(mào)易和與其他企業(yè)合作中增加了他們討價還價的能力。5、企業(yè)便于獲取生產(chǎn)所需的原材料、半成品，保證自己的供給以及供給質(zhì)量等問題。

（二）多元化陷阱

1、對管理的要求更高。子公司或多種產(chǎn)品的經(jīng)營，要求必須有高質(zhì)量的管理人員來把控。2、過度多元化可能導致資金短缺。多元化發(fā)展產(chǎn)生的項目資金前期需求量大，又因為對新業(yè)務了解不夠深可能導致資金回收慢，容易造成資金鏈緊張，嚴重的話將造成企業(yè)進行困難。3、分散企業(yè)有限的資源使企業(yè)缺乏競爭力。企業(yè)分心開發(fā)新業(yè)務，可能無法維持原有業(yè)務發(fā)展所需的創(chuàng)新資金投入，更有可能導致丟失原有業(yè)務的市場競爭力。造成新項目資金供應不穩(wěn)定。

三、三九集團專業(yè)化向多元化最終回歸專業(yè)化的發(fā)展案例

分析是三九各個階段的發(fā)展方向和經(jīng)營主體，大致可以分為以下階段：

組建階段――南方制藥廠建立、隨后憑其產(chǎn)品優(yōu)勢先進的營銷網(wǎng)路和精簡機制成立三九實業(yè)總公司；成長階段――通過股權融資、企業(yè)兼并、重組、收購等實現(xiàn)企業(yè)跨行業(yè)發(fā)展（進軍社會熱點行業(yè)和海外市場）；困難階段――集團停止了非主營藥業(yè)的收購，將工作重點轉(zhuǎn)化為大力發(fā)展主營業(yè)務實行集中化經(jīng)營；標志著三九集團多元化戰(zhàn)略走向失敗的導火索是華潤與三九集團的PK，結果是深圳南方制藥廠公司于2007年11月底正式進入華潤集團。三九多元化發(fā)展戰(zhàn)略失敗究因可以總結為以下三點：

（一）盲目的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

1、商場經(jīng)濟的不景氣導致酒店服務業(yè)的顧客大量減少，又由于酒店管理費用的逐步攀升，長期租賃費上升，為了維持多元化發(fā)展，常態(tài)下無錢可賺或虧損運營。2、汽車市場價格逐漸下滑，三九的汽車公司保持較低的業(yè)務收入。房地產(chǎn)項目審批不合法，陷入巨額債務和法律糾紛，三九房地產(chǎn)現(xiàn)狀的原因是項目投資的不慎重和高頻率的法律糾紛。3、農(nóng)業(yè)企業(yè)快速擴張，并購過程中多處房地產(chǎn)項目的土地審批程序不合法，以及手續(xù)不完整，以致企業(yè)并購沒有實際掌控子公司，最終一些企業(yè)脫離了三九。4、地方政府為了提高當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，與被合并企業(yè)聯(lián)手造假，隱藏被并購企業(yè)的真實負債，以達到被高價合并的目的。

（二）中央集權趙新先

1985年，南方制藥公司在改革開放政策的支持下成立，三九用10年左右的時間發(fā)展成為資產(chǎn)數(shù)百億大集團，可以負責任的說，趙新先為集團的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻。但這也創(chuàng)造了趙新先在集團內(nèi)集黨委書記、總裁、董事長和監(jiān)事會主席四個工作于一身，在集團內(nèi)沒有人能限制其權力，出現(xiàn)了關鍵人控制。三九：一個人的帝國夢，終究是會失敗的。

（三）集團內(nèi)部管理制度

企業(yè)集團在擴張的同時，必須加強子公司，孫公司的控制。特別是在投資、人員、資金等重大問題，加強對被并購公司的有效管控，不僅要注重制定內(nèi)部控制制度，制定獨立的監(jiān)事會，不僅對上監(jiān)督，也得對下監(jiān)督，更要注重內(nèi)部控制制度的執(zhí)行。

四、正確的多元化經(jīng)營

1、企業(yè)在選擇發(fā)展戰(zhàn)略時應按照“先扎根，再分枝”的思想作指導，企業(yè)在專業(yè)化發(fā)展的道路上走穩(wěn)之后，根基扎實，有多余資金可以考慮分枝，即開拓新的業(yè)務，再去實施。反之，跟風走多元化道路，資本、技術和管理以及消息不同步，新業(yè)務將會成為企業(yè)的負擔，甚至會產(chǎn)生連鎖負反應，嚴重影響企業(yè)的生存。

2、在開始新枝前，一定要對新枝內(nèi)外環(huán)境進行分析，尤其要注意到國家的產(chǎn)業(yè)政策、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、競爭態(tài)勢和未來業(yè)務前景分析，決策需謹慎。本案例中，正是由于在1992年到1994年期間在酒店業(yè)和旅游業(yè)上的盲目擴張，與此同時伴隨國民經(jīng)濟下滑，集團服務業(yè)的入不敷出。

3、多元化初期，企業(yè)會進去陌生的領域，要考慮現(xiàn)有資源和新枝是否有相容性，是否有足夠的資本，人才，管理積累等。不僅應該考慮多元化管理的協(xié)同作用，分擔風險，規(guī)模優(yōu)勢，利用閑置資源的優(yōu)點，也要考慮預期發(fā)展會利用現(xiàn)有資源而導致機會成本的上升。

4、在企業(yè)進行擴張性發(fā)展戰(zhàn)略的同時，需要全面權衡利與弊，不能忽視多元化發(fā)展中遭遇的隱藏弊端，僅考慮被合并企業(yè)表面的財務狀況，在合并企業(yè)之前，全面考核合并企業(yè)的經(jīng)濟實力，做到常質(zhì)疑、多調(diào)查。

多元化戰(zhàn)略公司案例范文第4篇

關鍵詞：多元化 歸核化 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換 動態(tài)一致性

多元化與歸核化動態(tài)一致性的含義

動態(tài)一致性的概念來源于Ansoff（1957）的《戰(zhàn)略管理》，理論源于戰(zhàn)略理論和組織理論中的權衡觀。戰(zhàn)略領域研究者將這一概念描述為協(xié)調(diào)（fit）、和諧（harmony）、融合（fusion）等等。Chandler（1962）認為企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)是組織對其環(huán)境的適應過程以及產(chǎn)生的組織內(nèi)部結構變化。Herderson & Venkatrman（1999）把一致性定義為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性和功能整合，協(xié)調(diào)性是公司根據(jù)市場需要進行定位，決定適合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的內(nèi)部組織調(diào)整；功能整合是尋求并強化公司組織管理者的職能作用。王大鋼、席酉民（2008）認為動態(tài)一致性是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的核心問題和關鍵問題，是指環(huán)境、組織、領導和戰(zhàn)略之間協(xié)調(diào)一致的變動。

本文提出動態(tài)一致性觀點的基本含義：在動態(tài)不確定性環(huán)境中，任何企業(yè)的核心能力獲得的競爭優(yōu)勢都是暫時的，企業(yè)在彈性戰(zhàn)略的激勵和驅(qū)使下實現(xiàn)資源-環(huán)境-戰(zhàn)略的動態(tài)優(yōu)化匹配，促進企業(yè)能力的自我生長和再造，實現(xiàn)核心能力的再造或重塑，從而改變或創(chuàng)造新的企業(yè)環(huán)境，培養(yǎng)和促進企業(yè)競爭力。揚棄了戰(zhàn)略適應企業(yè)自身資源和能力的傳統(tǒng)戰(zhàn)略能力的觀點，提出了戰(zhàn)略也可以產(chǎn)生能力的觀點，部分的否定了資源和環(huán)境決定戰(zhàn)略的觀點。

專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略實施所要實現(xiàn)的效果

專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營有著各自所要實現(xiàn)的效果。一般來說，專業(yè)化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展初期的大方向，它是以大規(guī)模生產(chǎn)為依托，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益，進而提升企業(yè)核心競爭力。通過專業(yè)化戰(zhàn)略的實施，企業(yè)在某一領域不斷做大做強，同時通過對于技術的不斷深化與研發(fā)，提高資源的使用效率，削減生產(chǎn)成本，最終促進企業(yè)競爭力的提高。但是專業(yè)化經(jīng)營也有其弊端，主要包括：專業(yè)化經(jīng)營不可能使企業(yè)無限制的擴張，它最終要受到行業(yè)市場容量的限制；企業(yè)規(guī)模過大，最終也會使企業(yè)的邊際效益遞減；專業(yè)化的經(jīng)營，帶來風險的集中，對于企業(yè)的長久經(jīng)營有一定的影響。

多元化經(jīng)營是當前企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一個熱點，由于企業(yè)在發(fā)展壯大后，受到行業(yè)內(nèi)資源和容量的限制，希望通過開拓新的行業(yè)領域，挖掘新的利潤來源，同時轉(zhuǎn)移、分散風險。通過企業(yè)內(nèi)資源在不同實體間的合理優(yōu)化配置，提高資源的使用效率，獲得豐厚的利潤回報。特別是在一些受自然資源限制比較大的行業(yè)，在發(fā)展完善后實現(xiàn)多元化經(jīng)營是企業(yè)的必然選擇。但是多元化經(jīng)營也有其弊端，主要包括：企業(yè)在進入新的行業(yè)領域時，必然要重新進行摸索，企業(yè)原有的品牌價值和企業(yè)舊有的渠道都要大打折扣；企業(yè)開展多元化經(jīng)營，雖然風險被分散了，但在開拓新領域時，也會面臨新的不確定性風險；開展新的市場，必然需要大量的資金、新的人力資本和新的技術資本，這些對于企業(yè)來說都是挑戰(zhàn)。

因此，如何選擇、運用專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營，是企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的重要選擇。

動態(tài)一致性下企業(yè)進行專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略選擇的影響因素

（一）資源

企業(yè)戰(zhàn)略選擇首先是企業(yè)根據(jù)自身的資源―包括人力資源、設備資源、技術資源、資金等進行戰(zhàn)略考量。例如上世紀的日本。日本在戰(zhàn)后發(fā)展極為出色，在20世紀60年代，一大批企業(yè)出現(xiàn)并且實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，到20世紀80年代，這些企業(yè)具備了充足的資金、完善的管理體制、豐富的人力資源儲備，紛紛開始進行多元化經(jīng)營，很多企業(yè)的經(jīng)營種類比過去增長了50%～70%，但是，進入20世紀90年代后，日本經(jīng)濟進入衰退期，企業(yè)的資金、設備和人力資源都蒙受了巨大的損失，一些企業(yè)又重新走回了專業(yè)化經(jīng)營的道路。

（二）行業(yè)環(huán)境

行業(yè)的不同，其技術、設備和人力資源對于企業(yè)發(fā)展的影響也不同，企業(yè)在行業(yè)中的進入和退出壁壘也不同，這些都影響著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。例如汽車制造行業(yè)，由于其設備和技術非常適合大規(guī)模生產(chǎn)，所以目前汽車制造企業(yè)大多是專業(yè)化經(jīng)營。而一些產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)關聯(lián)比較密切，進入其他相關行業(yè)的門檻比較低，是比較適用多元化經(jīng)營的，比如化工和建材行業(yè)。另外行業(yè)的生命周期也影響著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。新興行業(yè)市場容量大，企業(yè)進入時都會選擇規(guī)?；?jīng)營，搶占市場空間，迅速積累資金、擴充自身實力。當進入成熟期后，企業(yè)根據(jù)自身的能力和發(fā)展方面選擇是多元化經(jīng)營還是專業(yè)化經(jīng)營，在進入衰退期后，企業(yè)逐漸將戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)入其他領域，尋找新的戰(zhàn)略增長點，同時分散風險，這時大都選擇多元化經(jīng)營。

綜上，企業(yè)的資源和行業(yè)環(huán)境，以及企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略三者之間要實現(xiàn)匹配，這樣才能有效提升企業(yè)的競爭力。下文將舉例說明企業(yè)專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略的相互轉(zhuǎn)換機制。

專業(yè)化向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換分析：以青島海爾為例

2009年海爾的全球營業(yè)額達到1180億元，品牌價值達到812億元，位居全國百強首位，是世界第四大白色家電制造商。海爾從國內(nèi)市場走向國際市場，從中國名牌到國際名牌，不斷發(fā)展壯大的過程既是從專業(yè)化向多元化、國際多元化轉(zhuǎn)換的動態(tài)過程，也是資源―環(huán)境―戰(zhàn)略動態(tài)一致性的動態(tài)過程。

（一）專業(yè)化向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換歷程

1.1984～1991年的專業(yè)化戰(zhàn)略階段。1984年12月張瑞敏來到虧空147萬元的青島電冰箱總廠，面對改革開放的機遇，引進先進的技術和設備，實施全面質(zhì)量管理。1985年10月張瑞敏的“砸冰箱”事件，樹立了“要么不干，要干就干第一”的海爾質(zhì)量觀念。經(jīng)過六年專業(yè)化的發(fā)展和積累，1990年“海爾冰箱”通過了美國質(zhì)量認證。

2.1991～1998年的多元化戰(zhàn)略階段。20世紀九十年代，國家鼓勵企業(yè)兼并重組，海爾從白色家電進入黑色家電領域，以“海爾文化激活休克魚”的模式通過無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，進行多元化戰(zhàn)略擴張，兼并了國內(nèi)十幾家企業(yè)。海爾在1991～1997年的兼并擴張，以最短的時間和最低的成本把企業(yè)做大做強。當家電行業(yè)進行價格戰(zhàn)時，進一步提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務理念，憑借差異化的星級服務贏得競爭優(yōu)勢。同時，海爾實行OEC（Overall Every Control and Clear）管理，即 “日事日畢，日清日高”的管理方法，這個管理理念成為海爾多元化擴張和產(chǎn)品創(chuàng)新的基石。

3.1998～2012年之間的國際多元化戰(zhàn)略階段。中國加入WTO后，海爾融入世界經(jīng)濟一體化的步伐加快，1996年在印尼雅加達、菲律賓和馬來西亞進行試水投資，1999年4月，投資3000萬美元建立了美國海爾工業(yè)園，并初步實現(xiàn)了設計、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的經(jīng)營模式。海爾的國際多元化堅持“創(chuàng)牌不創(chuàng)匯”理念，采用“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，按照先發(fā)達國家、后再發(fā)展中國家的“先難后易”思路展開。在經(jīng)營理念上海爾采取“市場鏈”管理，實現(xiàn)業(yè)務流程再造。通過整合全球資源的研發(fā)、制造、營銷，海爾創(chuàng)立了全球化品牌。個性化的需求成為市場競爭的基本特征，傳統(tǒng)的模式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動的“即需即供”模式。面對互聯(lián)網(wǎng)時代帶來營銷的碎片化，以“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”的觀念，實施網(wǎng)絡化戰(zhàn)略，由市場網(wǎng)絡化和企業(yè)網(wǎng)絡化兩部分組成。網(wǎng)絡化市場是用戶和營銷網(wǎng)絡化。網(wǎng)絡化企業(yè)表現(xiàn)為三個“無”特征：企業(yè)無邊界，即平臺型團隊，按單聚散；管理無領導，即動態(tài)優(yōu)化的人單自推動；供應鏈無尺度，即大規(guī)模定制，按需設計，按需制造，按需配送。

（二） 多元化戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)在機制分析

海爾集團從專業(yè)化向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成功的原因，在于資源―環(huán)境―戰(zhàn)略的動態(tài)一致性。20世紀80年代，中國家電市場是賣方市場，產(chǎn)品供不應求，大多數(shù)企業(yè)注重產(chǎn)品數(shù)量而不注重產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)核心資源有限市場競爭力不強，海爾選擇專業(yè)化經(jīng)營，集中優(yōu)勢資源（生產(chǎn)技術、企業(yè)文化）生產(chǎn)單一產(chǎn)品―冰箱，提出了“高標準、精細化、零缺陷”的質(zhì)量理念，憑借差異化的質(zhì)量贏得競爭優(yōu)勢。海爾從1984年到1991年的7年時間，實施專業(yè)化戰(zhàn)略，做精做強一個冰箱產(chǎn)品。因此，專業(yè)化經(jīng)營成功在于賣方市場環(huán)境、企業(yè)資源與專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)化匹配。專業(yè)化的高質(zhì)量發(fā)展模式進一步提升了核心資源數(shù)量和競爭力，積累了企業(yè)多元化擴張的核心資源即質(zhì)量聲譽、管理模式和企業(yè)文化。

政策環(huán)境、家電產(chǎn)業(yè)特征和企業(yè)核心資源優(yōu)化匹配是海爾國內(nèi)多元化擴張成功的內(nèi)在原因。海爾國內(nèi)多元化擴張，不僅僅是由于核心資源，更重要的是由于國家產(chǎn)業(yè)政策變化，即鼓勵企業(yè)兼并重組，國內(nèi)家電有效需求迅速增加，海爾通過“品牌入股”和“克隆”海爾魚、吃“休克”魚的資本運作模式，進行了一系列并購活動，面市僅三個月的海爾電視機就進入電視機類“98購物首選品牌”前三強。同時，多元化成功擴張不僅產(chǎn)生了規(guī)模效應和經(jīng)濟效益，也激發(fā)了企業(yè)管理創(chuàng)新和核心資源的提升，多元化戰(zhàn)略對提升企業(yè)競爭力和績效也產(chǎn)生了杠桿效應。海爾的國際多元化和全球品牌戰(zhàn)略成功，不僅僅是由于海爾集團的核心資源，如與時俱進的管理創(chuàng)新、設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式、企業(yè)流程再造，也離不開中國加入WTO為海爾開創(chuàng)的國際環(huán)境。海爾抓住互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇，整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)全球化品牌?？梢哉f，國際多元化的成功也是信息網(wǎng)絡化環(huán)境、海爾核心資源與全球化戰(zhàn)略優(yōu)化匹配的結果。

當然，海爾的多元化也曾經(jīng)出現(xiàn)危機。2005年上半年海爾的手機業(yè)務營運虧損為6750萬港元，究其原因在于市場環(huán)境、核心資源與戰(zhàn)略選擇沒有達到優(yōu)化匹配狀態(tài)，多元化經(jīng)營必須達到專業(yè)化的“高標準、精細化、零缺陷”的質(zhì)量和聲譽，實現(xiàn)顧客價值和滿足市場需求；否則，多元化不僅失去規(guī)模效應和內(nèi)部市場帶來的優(yōu)勢，也會降低原有業(yè)務的聲譽和競爭力。

多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)換案例分析：以萬科為例

從1984到2012年，萬科的營業(yè)收入從0.58億元增加到1031.11億元，增長1777倍；凈利潤從0.05億元增加到125.51億元，增長2510倍，業(yè)務擴展到19個大中城市， 2000和2001年入選福布斯全球最優(yōu)秀300家和200家小型企業(yè)，獲2005年房地產(chǎn)百強企業(yè)綜合實力TOP 10評選“第一”，在規(guī)模性、盈利能力專項評選分列第一和第四。萬科從經(jīng)營進出口貿(mào)易走向多元化，最后走向?qū)I(yè)化經(jīng)營房地產(chǎn)，不斷發(fā)展壯大的過程既是從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)換的動態(tài)過程，也是資源―環(huán)境―專業(yè)化動態(tài)一致性的動態(tài)過程。

（一）多元化向?qū)I(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換歷程

1.多元化發(fā)展階段。1984～1988年為萬科起步與發(fā)展階段。1984年是改革開放的新階段，全國出現(xiàn)“下?！睙岢?，王石創(chuàng)建了萬科公司的前身：現(xiàn)代科教儀器展銷中心，主要從事辦公設備、視頻器材的進口銷售業(yè)務，當時的電器產(chǎn)品利潤非常高，如錄像機利潤率往往能達到100%～200%，萬科通過進出口貿(mào)易經(jīng)營的錄像機占國內(nèi)市場60%的份額。

1988～1993年是萬科多元化擴張階段。1988年全國出現(xiàn)投資熱潮，由于各個行業(yè)市場競爭力小，有人認為“遍地是黃金”，萬科開始了大規(guī)模的多元化擴張，1991年底，經(jīng)營業(yè)務達到13大類，包括進出口貿(mào)易、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機械加工、電氣工程及其他等，參股30多家企業(yè)，分布38個城市，甚至擁有足球隊、模特隊以及“萬科牌服裝”。

2.專業(yè)化發(fā)展階段。1993～1996年是歸核化發(fā)展階段。1993年國家加強宏觀調(diào)控，各地項目相繼面臨資金困難和市場壓力，以及“君萬之爭”事件，1993年開始，萬科確定以大眾住宅為核心業(yè)務，開始歸核化戰(zhàn)略進行業(yè)務聚焦，大規(guī)模清理非核心資產(chǎn)，先后賣掉了怡寶蒸餾水、國際企業(yè)廣告公司等業(yè)務，集中資源發(fā)展“房地產(chǎn)住宅開發(fā)”，尤其是1997年的東南亞金融危機后，國家取消福利分房制度和住房抵押貸款等政策，開始重點扶持房地產(chǎn)行業(yè)，進一步促進了萬科的專業(yè)化經(jīng)營，到2001年賣掉“萬佳百貨”后，通過近10年的歸核化，萬科轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化經(jīng)營。2008年的金融危機和房地產(chǎn)行業(yè)泡沫后，萬科進行管理創(chuàng)新，開始了精細化發(fā)展戰(zhàn)略。

（二） 專業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的內(nèi)在機制分析

萬科從多元化成功轉(zhuǎn)型為專業(yè)化，其主要原因在于環(huán)境-資源-戰(zhàn)略的動態(tài)一致性。從萬科的發(fā)展歷程可以看出，每個階段的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成功，都是國家宏觀經(jīng)濟形勢、房地產(chǎn)行業(yè)周期和企業(yè)核心資源（能力）的優(yōu)化匹配過程。

萬科的核心能力主要包括三個：企業(yè)家精神、強大的融資能力和創(chuàng)新的擴張模式。萬科創(chuàng)始人王石，從經(jīng)營飼料貿(mào)易、到建立現(xiàn)代科教儀器展銷中心，最后成為房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭，敢于放權和培養(yǎng)接班人，建立有序性和無序性組織結構，敏銳的洞察力和戰(zhàn)略執(zhí)行力，如2007年在金融危機之前提出“房地產(chǎn)市場拐點論”，在2008年初及時主動下調(diào)價格、提高小戶型戰(zhàn)略、提升精裝修比例等，較好地回籠了房款，這些都體現(xiàn)勇于超越自我、勤于創(chuàng)新改革的企業(yè)家精神?？梢哉f，王石成就了萬科，萬科也成就了王石。萬科擴張模式主要有三種：第一，城市郊區(qū)化發(fā)展和新市鎮(zhèn)建設的擴張模式，實現(xiàn)更低的成本和價格、較高的產(chǎn)品質(zhì)量，如1993年1月的上海萬科城市花園就是萬科“郊區(qū)住宅房”的標志性擴張模式。第二，金融領域內(nèi)的擴張模式，通過并購受讓或轉(zhuǎn)讓股權和項目，以低于市場價格獲得土地儲備輸出管理方式，為下一輪房地產(chǎn)開發(fā)贏得了資源儲備。例如，萬科共用34.45億元受讓浙江南都股權、恒大集團位于上海浦東5個項目和富春公司股權。第三，聯(lián)合開發(fā)與管理輸出，2006年萬科通過與華潤集團合作，聯(lián)合開發(fā)雙方獲取的項目，風險共擔，利益共享，并輸出管理方式。萬科借助證券市場的融資功能，經(jīng)過一系列的配送、轉(zhuǎn)贈、增發(fā)、IPO，權證行權等融資方式，2007年擴大到656584.85萬股，股本擴張了約84倍。通過以上核心能力有效解決了房地產(chǎn)發(fā)展的資金和土地問題，即房地產(chǎn)發(fā)展的瓶頸難題。

萬科創(chuàng)建時期以貿(mào)易交換為主要經(jīng)營業(yè)務，不僅由于王石具備優(yōu)秀企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)能力，而且當時處于賣方市場，各個地區(qū)之間的市場化程度不同，完全相同產(chǎn)品的銷售價格不同，尤其是國內(nèi)電器產(chǎn)品的高利潤。當通過貿(mào)易交換獲得其第一桶金后，中國投資熱潮出現(xiàn)，各個行業(yè)市場化進程加速，尤其是輕工業(yè)產(chǎn)品市場價格放開，具備超強的融資能力，萬科在其優(yōu)秀企業(yè)家和管理團隊的帶領下，企業(yè)通過多元化經(jīng)營得到高速發(fā)展。到20世紀90年代以后，賣方市場變?yōu)橘I方市場，各個行業(yè)競爭加劇、經(jīng)營成本增加，過度多元化產(chǎn)生的規(guī)模不經(jīng)濟，尤其是要求保護投資者利益的“君萬之爭”事件，這些迫使企業(yè)領頭人重新選擇經(jīng)營業(yè)務，房地產(chǎn)成為萬科的核心業(yè)務，企業(yè)開始剝離不相關業(yè)務，進行歸核化戰(zhàn)略。1997年以后國家福利分房制度取消，房地產(chǎn)進入市場化運營，萬科決策者洞察到住房的剛性需求，中國的房地產(chǎn)是一個尚未開發(fā)的巨大市場，管理團隊的專業(yè)化，以及1993年上海萬科城市花園的成功，這些資源―環(huán)境要素進一步促使萬科選擇走專業(yè)化道路，到2001年毅然放棄在廣東零售業(yè)處于第一的“萬佳”，經(jīng)過近10年的業(yè)務聚焦，萬科成為以“大眾住宅”為目標的專業(yè)化經(jīng)營公司。萬科專業(yè)化轉(zhuǎn)換成功，核心資源與環(huán)境優(yōu)化匹配是固然重要，更在于萬科的動態(tài)戰(zhàn)略整合能力（余娟等，2010），在動態(tài)不確定環(huán)境下，萬科的時間邊緣平衡即從資金、土地和營銷方面獲取過去優(yōu)勢并為明天做準備、有序性和無序性結合組織結構、時間節(jié)奏平衡即開發(fā)節(jié)拍、布局轉(zhuǎn)化與過渡，是有效應對金融危機、產(chǎn)業(yè)周期變化的戰(zhàn)略能力體現(xiàn)，這不僅體現(xiàn)了戰(zhàn)略對資源―環(huán)境的動態(tài)一致性，也說明戰(zhàn)略不僅是適應環(huán)境的調(diào)整，而且可以積極有效的影響企業(yè)資源和微觀環(huán)境，從而再造企業(yè)核心資源。

研究結論與建議

（一）結論

第一，企業(yè)多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略將隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、公司資源和績效的變化而變化，兩個戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造都需要企業(yè)資源、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略調(diào)整的匹配才能夠?qū)崿F(xiàn)，多元化與專業(yè)化戰(zhàn)略一樣，有可能創(chuàng)造價值也可能破壞公司價值，專業(yè)化不一定是多元化的最終穩(wěn)定選擇，多元化也是公司有效戰(zhàn)略選擇。專業(yè)化成功的企業(yè)包含了多元化經(jīng)營的規(guī)避風險的模式，而多元化成功的企業(yè)又包含了專業(yè)化的精益生產(chǎn)的效率。在動態(tài)環(huán)境下兩個戰(zhàn)略呈現(xiàn)交替出現(xiàn)的波動狀態(tài)，這充分說明孤立的研究多元化與公司績效或者專業(yè)化與公司績效之間的關系存在一定的局限性。

第二，多元化與專業(yè)化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換過程不僅僅是企業(yè)追求價值最大化的過程，也是不斷逼近與環(huán)境―資源的優(yōu)化匹配過程，是不斷提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的過程。戰(zhàn)略能力推助企業(yè)成功，而企業(yè)成功體現(xiàn)戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換不僅僅是對動態(tài)環(huán)境的被動適應，更是通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換發(fā)現(xiàn)和獲取市場機遇、降低經(jīng)營成本和風險、激發(fā)創(chuàng)新能力，從而放大企業(yè)資源使用效率和改善企業(yè)經(jīng)營績效，因此，戰(zhàn)略如同資源和技術一樣，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的要素之一。

（二）建議

第一，從青島海爾多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的案例，可以發(fā)現(xiàn)，當環(huán)境―資源―多元化戰(zhàn)略達到優(yōu)化匹配時，多元化戰(zhàn)略也可以成為有效率的戰(zhàn)略選擇，并產(chǎn)生市場價值，這證明了多元化并不總是破壞公司價值。成功的多元化經(jīng)營必須與企業(yè)核心資源與產(chǎn)業(yè)環(huán)境保持動態(tài)一致性，按照“數(shù)一數(shù)二”的原則，關轉(zhuǎn)并停與主營業(yè)務不相關或缺乏盈利能力的業(yè)務，使經(jīng)營每個業(yè)務都達到專業(yè)化生產(chǎn)的競爭力。

第二，從萬科的專業(yè)化轉(zhuǎn)型的成功案例中，可以得出，動態(tài)環(huán)境下，當過度多元化導致經(jīng)濟效益下降時，可以通過歸核化關轉(zhuǎn)并停等手段剝離不相關或經(jīng)濟績效差的業(yè)務，經(jīng)營與核心能力匹配的經(jīng)營業(yè)務，可以有效提升公司績效和市場競爭力；當市場具有巨大發(fā)展空間和較高的競爭力時，專業(yè)化戰(zhàn)略選擇是一個有效的常態(tài)戰(zhàn)略，專業(yè)化戰(zhàn)略必須與環(huán)境、核心資源保持動態(tài)匹配，有效的專業(yè)化戰(zhàn)略需要企業(yè)決策者的良好洞察力和戰(zhàn)略執(zhí)行力，戰(zhàn)略對資源和競爭力的杠杠效應才能真正發(fā)揮作用，專業(yè)化經(jīng)營的有效性必須與核心資源的整合、經(jīng)營市場的擴張相匹配，即專業(yè)化經(jīng)營必須伴隨著市場擴張、核心能力創(chuàng)新，這樣才能夠有效避免專業(yè)化經(jīng)營的產(chǎn)品線短、鎖定客戶能力低、風險大的缺陷。

參考文獻：

1.簡兆權.動態(tài)競爭環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換[M].經(jīng)濟科學出版社，2005

多元化戰(zhàn)略公司案例范文第5篇

初期發(fā)展階段。市天然氣有限責任公司從年開始籌劃，年委托中國市政西北設計研究院實地考察并撰寫了《市天然氣工程可行性研究報告》，同年開始施工建設天然氣有限責任公司成立，注冊資金5000萬元，位于市裝備制造基地。公司燃氣工程是配合市政府建設的一項公益性項目，主要為裝備制造基地入駐企業(yè)、居民小區(qū)、商業(yè)集中地區(qū)等提供天然氣，預計園區(qū)天然氣年用量可達4億立方米。企業(yè)多元化階段。年前后，全國煤炭等能源進入漲價周期，為帶來滾滾財富。中國煤炭價格開始不斷上漲，到漲勢更加迅猛。在這樣的經(jīng)濟背景下，市天然氣有限責任公司的管理層對煤炭行業(yè)進行了分析和討論。公司管理層認為進入煤炭行業(yè)的主要壁壘是煤炭資源的限制。我國煤炭資源由國土資源部門進行統(tǒng)一管理，企業(yè)進行煤炭生產(chǎn)和經(jīng)營需要取得國家相關部門的采礦權證、生產(chǎn)許可證和煤炭經(jīng)營許可證。另外，近幾年國家正在對煤炭行業(yè)進行產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，對煤炭企業(yè)的規(guī)模、生產(chǎn)工藝、環(huán)保、安全等各項指標提出了行業(yè)政策，進一步提高了行業(yè)壁壘，增加了進入煤炭行業(yè)的障礙，但是在市進入煤炭行業(yè)的壁壘基本不存在。另一方面，市的煤炭行業(yè)仍將持續(xù)走高。在天然氣工程已經(jīng)穩(wěn)定的情況下，可以開展多元化經(jīng)營，進軍煤炭行業(yè)。此后，公司將企業(yè)獲得利潤大部分投入到煤炭行業(yè)，甚至減少并取消了企業(yè)職工的部分獎金，以加大對煤炭行業(yè)的投入。

二、回歸主業(yè)階段

下半年開始煤炭行業(yè)出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)折，煤炭市場的供需關系開始再一次發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，供大于求的局面一直持續(xù)至今。涉煤企業(yè)虧損、關聯(lián)產(chǎn)業(yè)風險高企，銀行信貸風險也進一步暴露。市天然氣有限責任公司投資煤炭行業(yè)僅僅一年的時間，就遭遇了煤炭行業(yè)的巨變，公司為此遭受了損失。公司的領導層再次聚集，討論公司的發(fā)展問題。領導層認為對煤炭行業(yè)的預測有失誤，其原因是未能在考慮煤炭行業(yè)高速發(fā)展的同時國家對煤炭行業(yè)的整合和限制問題，導致公司投資決策失誤。今后一段時間內(nèi)，煤炭需求疲軟，供給則存在之前產(chǎn)能過剩導致的去庫存壓力。加之進口量的增加，預計煤炭價格將繼續(xù)維持低速增長。有鑒于此，公司決定逐步從煤炭行業(yè)撤資，將公司今后發(fā)展的戰(zhàn)略重點仍回到天然氣行業(yè)上來。

三、研究結論

1.資源型中小企業(yè)戰(zhàn)略定位困難。資源型中小企業(yè)沒有清晰而專注的戰(zhàn)略，這也是執(zhí)行力大打折扣的重要原因。資源型中小企業(yè)一方面依靠資源生存。另一方面具備中小企業(yè)的特點，如資金少、技術力量薄弱、人才匱乏、現(xiàn)代化管理程度低等。所以中小企業(yè)制定合適的戰(zhàn)略也很困難，只有全面分析外部環(huán)境和自己的企業(yè)，才能合理定位。資源型中小企業(yè)更應該注重戰(zhàn)略的執(zhí)行。在本案例當中，市天然氣有限責任公司的領導層對戰(zhàn)略制訂工作高度重視，公司成立前和成立初期在各級戰(zhàn)略的策劃和設計方面，可謂不遺余力，制定了各種規(guī)劃、規(guī)章制度等等。與此形成鮮明對比的是，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的資源卻往往投入過少。戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏組織設計和組織文化保證、戰(zhàn)略執(zhí)行工作缺乏起碼的計劃性、量化管理手段嚴重不足。資源型中小企業(yè)由于組織結構簡單，權力集中，企業(yè)大都不很重視戰(zhàn)略執(zhí)行力體系建設。執(zhí)行層面執(zhí)行困難，不能有效地執(zhí)行解決問題的方案。戰(zhàn)略規(guī)劃所考慮的環(huán)境因素不可能全面細致而又準確。

2.應重視保障戰(zhàn)略執(zhí)行力的“即時戰(zhàn)略運行系統(tǒng)”。企業(yè)“即時戰(zhàn)略運行系統(tǒng)”是基于企業(yè)各級戰(zhàn)略目標，指導企業(yè)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行全過程活動的原則、方法、流程和標準的信息化系統(tǒng)?！凹磿r戰(zhàn)略運行系統(tǒng)”使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對他們的要求和具體期望，激發(fā)中高層管理人員及其他人員履行戰(zhàn)略執(zhí)行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰(zhàn)略執(zhí)行的理想效果。在本案例中，如果企業(yè)運用了“即時戰(zhàn)略運行系統(tǒng)”準確分析投資煤炭行業(yè)的組織結構方案、行動與控制方案、戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案等，也許不會草率的投資煤炭行業(yè)。多元化戰(zhàn)略規(guī)劃不能過于激進。企業(yè)在發(fā)展的歷程中，要想獲得持續(xù)的發(fā)展和進步，需要沿著單一化、相關多元化//非相關多元化的路徑前進，但并非說企業(yè)一旦獲得了成績就要進行多元化的發(fā)展。是否要多元化需要企業(yè)客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力，要堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。所以資源型中小企業(yè)在發(fā)展情況漸漸明朗的時候，需要果斷放棄，避免業(yè)務范圍過大，交易成本過高，超出企業(yè)的控制能力，這也利于集中精力發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。