前言：本站為你精心整理了企業(yè)道路管理范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。

對(duì)于急待長(zhǎng)大的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)是一種致命的誘惑。企業(yè)成長(zhǎng)的方式，除內(nèi)部擴(kuò)張和外部并購(gòu)之外，還有第三條道路：建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。這是一種尋求資本外其他資源的合作，一種開放的、富有彈性的、更能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的聯(lián)姻。

致命誘惑

Intel董事長(zhǎng)安迪·格魯夫用一句話概括了今天的商業(yè)世界：只有偏執(zhí)狂才能生存。

但偏執(zhí)狂中看來(lái)并不包括那些“并購(gòu)狂熱癥”的患者。

過(guò)去10年里，出現(xiàn)了商業(yè)史上從未有過(guò)的并購(gòu)狂潮。1998年，全世界共完成了130萬(wàn)項(xiàng)合并交易，成交額約達(dá)2.4萬(wàn)億美元。根據(jù)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》的統(tǒng)計(jì)，這個(gè)數(shù)字到1999年達(dá)到了3.4萬(wàn)億美元。

中國(guó)也在漩渦之中。根據(jù)美國(guó)波士頓集團(tuán)的估測(cè)，中國(guó)的并購(gòu)額在過(guò)去5年中以每年70％的速度遞增，并躍居亞洲第三大并購(gòu)市場(chǎng)。據(jù)該公司估計(jì)，從1998年到2001年，中國(guó)國(guó)內(nèi)并購(gòu)案發(fā)生了1700多起，金額為1250億元人民幣。海外企業(yè)收購(gòu)中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的交易有66起，金額為65億元人民幣。

“WTO—財(cái)富500強(qiáng)—狼”——這個(gè)“三位一體”的焦慮，框定了大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的企業(yè)想象力。并購(gòu)，成為急于長(zhǎng)大的中國(guó)企業(yè)和憂心忡忡的政府官員、媒體專家們最看好的猛藥。

但一次次研究表明，全球兼并收購(gòu)中的70％以上都以失敗告終。合并損害了股東的利益，首席執(zhí)行官們承諾的協(xié)同效應(yīng)從沒(méi)有真正兌現(xiàn)過(guò)。

2001年1月，美國(guó)在線和時(shí)代華納的領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)成了史上最驚人可能也是最愚蠢的一筆并購(gòu)交易——據(jù)估計(jì)在1660－1820億美元之間。從那以后，這家新公司的股價(jià)下跌了超過(guò)70%，上千億美元的市值蒸發(fā)，領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)被對(duì)手反超，主要領(lǐng)導(dǎo)層被投資者逼宮。

但他們的處境算不得最悲慘。在其后面，還有新惠普、思科、威望迪、世界通信等一長(zhǎng)串傷亡者名單。

波士頓集團(tuán)的資深顧問(wèn)馬克·塞羅沃指出：“有很多并購(gòu)都要求實(shí)現(xiàn)一些實(shí)際上不可能完成的目標(biāo)。這些目標(biāo)即使是在行業(yè)狀況最好的時(shí)候，有最好的經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)，也不可能實(shí)現(xiàn)?！?/p>

而中國(guó)企業(yè)特有的體制壁壘和管理文化使得國(guó)內(nèi)的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)再加一層。

看看那些引人注目的并購(gòu)案。格林柯爾收購(gòu)科龍，此期間不斷爆出猛料，如母公司對(duì)科龍近9億元的巨額欠款等等。中信集團(tuán)收購(gòu)了長(zhǎng)城寬帶。長(zhǎng)城寬帶“于2000年12月31日的資產(chǎn)凈值只有2.86億元，凈虧損1620萬(wàn)元”，而中信認(rèn)購(gòu)長(zhǎng)城寬帶50%股權(quán)的定價(jià)為人民幣6億元，股權(quán)的估值定價(jià)再一次成為人們關(guān)注的中心。聯(lián)華和華聯(lián)兩大超市零售商合并，據(jù)稱完全是政府意志一廂情愿，合并計(jì)劃日前已經(jīng)宣告破產(chǎn)。

并購(gòu)并非福音。

TCL與愛(ài)立信

這可能是一樁永遠(yuǎn)不可能成為報(bào)紙頭條的交易。

2001年11月初，南國(guó)秋意正濃。愛(ài)立信（中國(guó)）有限公司執(zhí)行副總裁兼首席市場(chǎng)執(zhí)行官?gòu)埿焉猩掖业爻霈F(xiàn)在深圳機(jī)場(chǎng)。他專程南下只為見一個(gè)人：TCL的董事長(zhǎng)李東生。

張醒生的目的很簡(jiǎn)單：說(shuō)服TCL購(gòu)買愛(ài)立信的2.5G手機(jī)技術(shù)平臺(tái)。這在半年之前還是不可想象的事。盡管愛(ài)立信的手機(jī)業(yè)務(wù)嚴(yán)重虧損。但誰(shuí)也不會(huì)相信這位世界級(jí)移動(dòng)通訊巨人會(huì)把自己最核心的機(jī)密技術(shù)拱手相讓。

但不可能的事確實(shí)發(fā)生了。2001年10月，愛(ài)立信宣布將其手機(jī)業(yè)務(wù)整體剝離，和索尼組成合資公司。這意味著它不再是一家移動(dòng)終端設(shè)備制造商，而僅僅是一家手機(jī)廠商的兩大股東之一。

而且，愛(ài)立信需要把手中的技術(shù)變成一門生意。它們不賣手機(jī)了，但作為世界上最大的移動(dòng)通信設(shè)備商，愛(ài)立信拒絕放棄它的影響力，愛(ài)立信技術(shù)平臺(tái)公司應(yīng)運(yùn)而生。當(dāng)然，愛(ài)立信不會(huì)把技術(shù)賣給諾基亞或者三星，它要賣給能給這些巨頭制造麻煩的人。

張醒生受命在國(guó)內(nèi)尋找這樣的人。

他首先委托專業(yè)分析公司對(duì)中國(guó)當(dāng)時(shí)所有的本土手機(jī)廠家和自有品牌供應(yīng)商進(jìn)行了一次市場(chǎng)調(diào)研，主要圍繞著四大方面展開：品牌和市場(chǎng)位置；生產(chǎn)能力；技術(shù)來(lái)源與管理層未來(lái)的戰(zhàn)略方向?！坝行┕局徊贿^(guò)是覺(jué)得短期有利益，沖進(jìn)來(lái)投機(jī)一把；還有的公司根本就不具備長(zhǎng)期發(fā)展的可能性，因?yàn)樗馁Y源配置差，很多沒(méi)有到位?！?/p>

只有幾家國(guó)內(nèi)公司入了愛(ài)立信的法眼。

在不到一個(gè)月的時(shí)間里，張醒生閃電約見了中國(guó)最著名的幾家手機(jī)廠商的一把手。最后一位就是李東生。

李東生忙得要命。他正在指揮著“阿波羅登月計(jì)劃”——一場(chǎng)決定TCL股權(quán)改造和企業(yè)未來(lái)的關(guān)鍵性戰(zhàn)役。但他毫不猶豫地抽身趕來(lái)。因?yàn)橥ㄐ女a(chǎn)業(yè)恰恰是他新棋局中最重要的一塊。他直覺(jué)地意識(shí)到TCL有了改機(jī)市場(chǎng)格局的機(jī)會(huì)，而且可能是全球的。

不是北京，也不是惠州，李和張?jiān)谏钲谙愀窭锢频昀铩半p龍會(huì)”。之前誰(shuí)也沒(méi)見過(guò)誰(shuí)，但并不妨礙兩人一見如故。“我對(duì)他的戰(zhàn)略思路和做事態(tài)度印象深刻。他欣賞我們的有備而來(lái)。雙方對(duì)于合作抱有濃厚興趣，我和李總馬上決定開通私人熱線?！睆埿焉淇斓鼗貞?。

最高層一點(diǎn)頭，合作的車輪開始加速。在圣誕節(jié)前，張醒生光臨TCL的本部惠州，和李東生一起簽署了戰(zhàn)略合作的備忘錄。接著雙方就成立了相應(yīng)的工作組來(lái)推敲具體細(xì)節(jié)。

張醒生強(qiáng)調(diào)：“我們挑選戰(zhàn)略伙伴的原則只有兩條：第一，一定要是這個(gè)領(lǐng)域國(guó)內(nèi)最棒的企業(yè)；第二，雙方要有共同的興趣和理念”。今年7月18日，TCL成為愛(ài)立信全球6家之一，也是中國(guó)內(nèi)地唯一的技術(shù)許可使用者。

現(xiàn)在15名愛(ài)立信的國(guó)內(nèi)員工在副總裁嚴(yán)麗華的帶領(lǐng)下，和TCL一起成立了新的執(zhí)行合作組。TCL是以萬(wàn)明堅(jiān)為領(lǐng)導(dǎo)的、由總公司牽頭的一個(gè)工作小組。這個(gè)執(zhí)行合作組現(xiàn)在包括了技術(shù)人員、產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員、應(yīng)用開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷人員。

這無(wú)疑是一個(gè)雙贏的結(jié)果。TCL獲得了關(guān)鍵的核心技術(shù)以及長(zhǎng)期穩(wěn)定的平臺(tái)資源，它的目標(biāo)已經(jīng)不僅僅是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前三強(qiáng)的地位。而愛(ài)立信不但通過(guò)出售平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)拿到豐厚的收入回報(bào)，而且同時(shí)有兩張王牌TCL和索尼—愛(ài)立信可以打擊其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

“新規(guī)模觀”

如你所見，上述絕對(duì)是一起戰(zhàn)略聯(lián)盟的典型案例。

也在此前后，一條消息觸動(dòng)了商界人士因太多的變故而麻木的神經(jīng)。法國(guó)雷諾汽車公司宣布，雷諾將與日產(chǎn)（尼桑）汽車公司共用一個(gè)CEO——從2005年起，帶領(lǐng)日產(chǎn)汽車走出困境的卡洛斯·戈恩將同時(shí)擔(dān)任兩家公司的CEO。

戈恩說(shuō)，他同時(shí)擔(dān)任兩家公司的首席執(zhí)行官不代表雷諾將與日產(chǎn)合并，它們?nèi)詫⒁越徊鎱⒐傻姆绞奖３致?lián)盟關(guān)系，兩家將分別有自己的總裁、首席運(yùn)營(yíng)官和管理委員會(huì)。但在運(yùn)營(yíng)層面上，雷諾與日產(chǎn)的融合將日益加強(qiáng)，它們將分享生產(chǎn)工廠，聯(lián)合開發(fā)并交流經(jīng)驗(yàn)，以便最大化地降低成本、促進(jìn)銷售。

戈恩說(shuō)，之所以不考慮合并是因?yàn)楹喜⒃谄嚇I(yè)有太多令人失望的先例，比如戴姆勒-克萊斯勒?！拔覀冋J(rèn)為合并存在巨大風(fēng)險(xiǎn)，那就是失去自己的特點(diǎn)。

與并購(gòu)相比，“戰(zhàn)略聯(lián)盟”常常是悄悄發(fā)生的——沒(méi)有數(shù)量巨大的交易額，沒(méi)有被事先張揚(yáng)的宏大遠(yuǎn)景。往往只是在它取得了重大成效的時(shí)候，人們才開始注意到它，比如日產(chǎn)和雷諾的戰(zhàn)略聯(lián)盟。而且，有些取得了巨大成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟，比如Wintel聯(lián)盟，更像是微軟與英特爾之間的一種默契，雙方都諱言甚至否認(rèn)它的存在，盡管它造成的影響差不多是人所共知的。

所以有人說(shuō)，“戰(zhàn)略聯(lián)盟”是巨大而又難以覺(jué)察的“暗流”。

偉大的商業(yè)智者彼得·德魯克慧眼獨(dú)具：“1990年代是戰(zhàn)略聯(lián)盟的年代”。

這或許能解釋既然并購(gòu)并沒(méi)有發(fā)揮出人們想象中的作用，那究竟是什么在推動(dòng)這10年企業(yè)的快速增長(zhǎng)？

2001年出版的《財(cái)富》雜志中稱，從1996年到1999年，全美年收入在20億的美國(guó)大企業(yè)，平均每家構(gòu)建了138個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。BOOZ,Allen,Hamilton咨詢公司1995年做的一個(gè)大規(guī)模的調(diào)研表明，在美國(guó)最大的1000家企業(yè)的收入中，16%是來(lái)自戰(zhàn)略聯(lián)盟。自1985年以來(lái)，戰(zhàn)略聯(lián)盟組織的年增長(zhǎng)率高達(dá)25%。全美2000家頂尖企業(yè)的聯(lián)盟伙伴中有50%就是其直接對(duì)手。

在1990年代初期，當(dāng)湯姆·彼得斯的讀者還沉迷于大而全的“卓越”理念時(shí)，湯姆·彼得斯就極力主張：“告別垂直整合，迎接網(wǎng)絡(luò)結(jié)盟”，“21世紀(jì)最大的挑戰(zhàn)，將是培養(yǎng)能力，以管理那些超越傳統(tǒng)界限的工程?！?/p>

他認(rèn)為，企業(yè)必須告別傳統(tǒng)的以資產(chǎn)數(shù)量來(lái)衡量的規(guī)模觀，走向“新規(guī)模觀”。這是一種基于“商業(yè)網(wǎng)絡(luò)”而不是基于“所有權(quán)”的規(guī)模觀，即一個(gè)企業(yè)的規(guī)模不是看它的資產(chǎn)規(guī)模，而是看它能在多大程度上迅速、靈活、富有彈性地吸納、消化企業(yè)邊界外各種資源，能有效地縮小新市場(chǎng)的進(jìn)入成本和舊市場(chǎng)的退出成本。換言之，并購(gòu)所追求的，恰恰是“過(guò)時(shí)的卓越”。

伴隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)和服務(wù)經(jīng)濟(jì)的興起，一個(gè)越來(lái)越明顯的趨勢(shì)是：企業(yè)正從自身資產(chǎn)100%的擁有者，通過(guò)與多個(gè)合作伙伴共同參與合資項(xiàng)目、交叉銷售協(xié)議、專利許可交易等形式，轉(zhuǎn)變?yōu)檫吔缒：慕M織。

而建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”是企業(yè)在邊界模糊的時(shí)代里追求卓越的方式之一。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的“暗流”

用友集團(tuán)總裁王文京回憶，他第一次聽說(shuō)“戰(zhàn)略聯(lián)盟”這個(gè)詞是在1990年代初。他用“宏觀、遙遠(yuǎn)”來(lái)描述當(dāng)時(shí)的感受。若干年后，用友公司已由一個(gè)小型的財(cái)務(wù)軟件公司發(fā)展成中國(guó)領(lǐng)先的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商，先后與微軟、IBM和聯(lián)想等10多家廠商結(jié)成了聯(lián)盟。王文京這樣認(rèn)為：“我越來(lái)越理解到，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟將成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)成功或失敗的核心戰(zhàn)略之一。聯(lián)盟讓企業(yè)在更大范圍內(nèi)去配置資源?！?/p>

微軟在一二十年里變得“既大且硬”，在很大程度上歸功于兩次戰(zhàn)略聯(lián)盟。第一次是與IBM的合作。這是一次被稱為“螞蟻與大象”的合作。1980年，IBM推出了IBMPC新機(jī)型。為了配合這種機(jī)型，IBM公司需要一個(gè)16位的操作系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)還十分弱小的微軟，終于受到IBM的青睞，MS-DOS成了IBM新機(jī)型的操作系統(tǒng)。這次與“大象”的合作，使“小螞蟻”迅速地成為了一頭“小象”。第二次，是上面已經(jīng)提及的“Wintel聯(lián)盟”的建立?！癢intel聯(lián)盟”讓微軟大獲其利，“小象”迅速成為了恐龍。

為什么天平總是很容易向“并購(gòu)”傾斜？因?yàn)榕c戰(zhàn)略聯(lián)盟相比，并購(gòu)是一種更“簡(jiǎn)單快速”，更吸引眼球，更能顯示出領(lǐng)導(dǎo)者英雄本色，更有利于炒作的商業(yè)動(dòng)作。

但正如吉姆·柯林斯在《從良好到偉大》一書中談及“并購(gòu)神話”時(shí)所說(shuō)的，用巨資買不來(lái)通向“偉大”之路，兩家平庸的企業(yè)加起來(lái)永遠(yuǎn)成不了一家偉大的企業(yè)。

青啤新總裁金志國(guó)上任后的第一件事，就是停止彭作義時(shí)代的收購(gòu)戰(zhàn)略。他比外人更清楚，急速擴(kuò)張的青啤，面臨著巨大的管理和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

TCL移動(dòng)通信有限公司總經(jīng)理萬(wàn)明堅(jiān)就認(rèn)為：“一個(gè)企業(yè)最優(yōu)秀的能力不是單方面的研發(fā)或銷售能力，而是一種貫穿研產(chǎn)銷的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)和整合資源的能力。在未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)中，誰(shuí)的競(jìng)爭(zhēng)策略得當(dāng)，誰(shuí)整合優(yōu)質(zhì)資源能力強(qiáng)，誰(shuí)就有可能成為這一行業(yè)的主導(dǎo)者。”

2001年9月，中國(guó)10家股份制商業(yè)銀行在蘇州簽署協(xié)議宣布結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。從那以后，不管你拿的是那一家銀行的銀行卡，都可以在這10家銀行的ATM機(jī)上取款。當(dāng)然，這僅僅是合作的第一步。

但源頭還得追溯到2001年7月在長(zhǎng)沙舉行的“中國(guó)股份制商業(yè)銀行年會(huì)”。各位行長(zhǎng)們無(wú)不感受到了入世帶來(lái)的嗖嗖寒意。作為聯(lián)盟的主要策劃人員，中信實(shí)業(yè)銀行研究發(fā)展部的副總經(jīng)理張健博士坦承：“股份制商業(yè)銀行在入世后面臨著雙重?cái)D壓。四大國(guó)有銀行的規(guī)模實(shí)力，外資銀行的管理服務(wù)都是股份制商業(yè)銀行短期內(nèi)難以追上的。”

不同身份不同婆家的股份制商業(yè)銀行短期內(nèi)合并重組近乎無(wú)望，外圍業(yè)務(wù)結(jié)盟成為它們最現(xiàn)實(shí)的策略。

做莊的中信實(shí)業(yè)銀行行長(zhǎng)竇建中振臂一呼，“不合作，毋寧死”。于是，就有了兩個(gè)月后的《蘇州協(xié)議》，協(xié)議行將在公司業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、網(wǎng)上銀行、資金清算、資產(chǎn)保全、信息技術(shù)等業(yè)務(wù)上進(jìn)行合作與協(xié)調(diào)。

輿論認(rèn)為，這是中國(guó)銀行業(yè)的一個(gè)里程碑事件。

在中國(guó)目前低效率同質(zhì)化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，并購(gòu)?fù)ǔＤ軌驇?lái)的僅僅是規(guī)模效益，并不能解決企業(yè)面臨的其他重要問(wèn)題：比如為過(guò)剩的生產(chǎn)能力尋找全球市場(chǎng)；掌握新的技能；提升對(duì)價(jià)值鏈的控制力；參與產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制訂；提升客戶滿意度；創(chuàng)造新的需求和利潤(rùn)源。

中信總行在制定未來(lái)五年發(fā)展戰(zhàn)略中，戰(zhàn)略聯(lián)盟擺在了非常重要的位置。參與戰(zhàn)略制定的張健意識(shí)到，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟其實(shí)是在尋求公司的新資產(chǎn)，他堅(jiān)信，“在知識(shí)經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，衡量銀行強(qiáng)弱的不是資產(chǎn)，不是規(guī)模，而是質(zhì)量和效率?！?/p>

客戶需求的變化在挑戰(zhàn)企業(yè)資源的同時(shí)，也為創(chuàng)造新的企業(yè)資源創(chuàng)造了機(jī)遇，對(duì)此張健深有體會(huì)：“今天的高端客戶要求銀行提供包括住房、買車、資產(chǎn)增值乃至保險(xiǎn)等一站式服務(wù)的要求，那么銀行就必須同提供實(shí)體產(chǎn)品的公司合作，低成本高效率地滿足他們需求。如果我們不做，其他人也會(huì)做。是客戶需求在推動(dòng)銀企聯(lián)盟”。今年上半年，中信實(shí)業(yè)銀行就先后同太平洋保險(xiǎn)、21世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)等多家企業(yè)建立了聯(lián)盟關(guān)系。

資本市場(chǎng)顯然也更歡迎聯(lián)盟而不是并購(gòu)的出現(xiàn)。投資者和分析家看好聯(lián)盟的原因在于，聯(lián)盟能在動(dòng)蕩的環(huán)境中降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、開拓業(yè)務(wù)，并能聯(lián)合眾多的合作伙伴。青啤無(wú)疑是個(gè)最好的例子。在同美國(guó)最大AB啤酒集團(tuán)聯(lián)盟的消息后，股價(jià)持續(xù)上升，投行分析師紛紛給予正面評(píng)價(jià)。而在積極并購(gòu)那一段時(shí)間，股價(jià)長(zhǎng)期低迷，市場(chǎng)態(tài)度冷淡。

超越“合資”

說(shuō)到愛(ài)立信與TCL的合作，人們很自然地想起了愛(ài)立信原來(lái)的合作伙伴南京熊貓愛(ài)立信——熊貓與愛(ài)立信建立的一家合資公司。人們對(duì)“熊獵緣盡愛(ài)立信”的故事還記憶猶新。

盡管愛(ài)立信同南京熊貓、中國(guó)普天的合資企業(yè)已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)多年,但不意味著，商業(yè)天平會(huì)輕易向它們傾斜。盡管熊貓和普天都有自主品牌的手機(jī)制造業(yè)務(wù)，熊貓甚至為愛(ài)立信代工多年，但最后贏得愛(ài)立信技術(shù)轉(zhuǎn)讓的卻是國(guó)內(nèi)手機(jī)排名第一的TCL。

說(shuō)到這里，我們才意識(shí)到，戰(zhàn)略聯(lián)盟在中國(guó)早已不是什么新生事物。事實(shí)上，合資企業(yè)也是戰(zhàn)略聯(lián)盟中的一種重要形式。

不過(guò)，中國(guó)的大多數(shù)合資企業(yè)有太多的中國(guó)特色，它們的設(shè)立，很少是出于商業(yè)戰(zhàn)略,更多是外資公司適應(yīng)中國(guó)特殊國(guó)情的戰(zhàn)術(shù)性妥協(xié)。

對(duì)此張醒生看得很清楚：“過(guò)去中外企業(yè)的模式就是建立合資公司，政府做嫁，用市場(chǎng)換技術(shù)。但入世以后，新的合作方式如愛(ài)立信和TCL這種，就是技術(shù)和產(chǎn)品之間的合作，以市場(chǎng)為紐帶?！?/p>

埃森哲（中國(guó)區(qū)）的副總裁嚴(yán)允浩指出：“很多時(shí)候，外方企業(yè)是不得已采取合資形式，如果有其他選擇的話，它們會(huì)選別的。因?yàn)橥夥焦芾韺訋缀醵际沁@么認(rèn)為，和中國(guó)本地的公司合作并不輕松。隨著政府管制的放松，合資企業(yè)的獨(dú)資化趨勢(shì)在一段時(shí)期內(nèi)還將加劇?！?/p>

在新舞會(huì)開始之時(shí)，舞伴將重新組合。有一點(diǎn)是肯定的：合資企業(yè)不再是唯一的方式。一種很有可能出現(xiàn)的情景是：從戰(zhàn)術(shù)性合資企業(yè)走向真正戰(zhàn)略聯(lián)盟意義上的合資企業(yè)，進(jìn)而走向其它協(xié)議式聯(lián)盟、虛擬聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟、協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。

但關(guān)鍵的問(wèn)題在于，大象愿不愿意與你合作？IBM當(dāng)年選中微軟，顯然不是出于道義和“扶貧”之類的考慮，而是因?yàn)榕cCP/M-86、P-System相比，MS-DOS的確有獨(dú)到之處。

管理學(xué)家認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟必須要有特定的機(jī)緣——通常被稱為“戰(zhàn)略缺口”，指競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中一家企業(yè)所要取得的戰(zhàn)略目標(biāo)與它們依靠自有資源和能力所能達(dá)到的目標(biāo)之間的距離。如果這時(shí)有某家企業(yè)的資源能力恰好能彌合這個(gè)缺口，那么雙方就可能一拍即合。

當(dāng)年，三星進(jìn)入半導(dǎo)體行業(yè)，在和英特爾、Micron兩家公司建立聯(lián)盟的時(shí)候，開始是非常有限、低級(jí)的，單方向的，因?yàn)槿鞘稚嫌凶銐虻馁Y金，但需要技術(shù)。最初，英特爾它們對(duì)于技術(shù)轉(zhuǎn)讓很敏感，都想保留自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。三星就自己內(nèi)部開發(fā)一些很小的屬于自己的技術(shù)，有了一小部分自身的技術(shù)后，這個(gè)行業(yè)所有的半導(dǎo)體公司都來(lái)尋求跟它合作，輸入它們的技術(shù)。大家想的都是：與其看它逐漸長(zhǎng)大變成一個(gè)對(duì)手，還不如互相交換技術(shù)，變成朋友。全球技術(shù)有一個(gè)俱樂(lè)部，你只有自身具備一定實(shí)力了，才能進(jìn)入這個(gè)俱樂(lè)部。

正如韓國(guó)管理學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中歐商學(xué)院教授樸勝虎所說(shuō)的，“三星的啟示是：你并不需要所有的東西，但你需要集中到很細(xì)分的一個(gè)領(lǐng)域里很深的東西，建立自己的優(yōu)勢(shì)和能力，來(lái)吸引合作伙伴”。

面對(duì)大象級(jí)的跨國(guó)公司，螞蟻級(jí)的中國(guó)企業(yè)如何象微軟、三星那樣長(zhǎng)大？其中的道理不言自明。

上海聯(lián)華的高級(jí)顧問(wèn)、國(guó)務(wù)院體改辦研究所研究員史煒指出，“在競(jìng)爭(zhēng)激烈、技術(shù)含量有限的領(lǐng)域，跨國(guó)企業(yè)選擇合作伙伴主要是看你有多大的分銷網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)占有率，它跟你合作后是否能擁有你的市場(chǎng)份額。如果有這一條，它就會(huì)跟你合作。其實(shí)，外資看重的還是它的產(chǎn)品能不能在中國(guó)最快地賣出去?，F(xiàn)在考察的是你對(duì)市場(chǎng)的支配能力。這種支配能力，包括行政性的支配能力和經(jīng)營(yíng)性的支配能力。而且后者越來(lái)越占主導(dǎo)地位”。

即使你能有幸受到大象的青睞，你也不要得意忘形。無(wú)情的市場(chǎng)造成了薄情的戰(zhàn)略合伙，因聯(lián)盟而建立起的戰(zhàn)略勢(shì)將可能隨競(jìng)爭(zhēng)格局的改變而隨雨打風(fēng)吹去。

因此，作為一種不穩(wěn)定的組織形式，戰(zhàn)略聯(lián)盟的雙方（或多方）就應(yīng)該努力使戰(zhàn)略聯(lián)盟成為一個(gè)真正的學(xué)習(xí)型組織。聯(lián)華同家樂(lè)福的聯(lián)盟就是一個(gè)典型的例子。

自從1996年組建合資公司以來(lái)，聯(lián)華已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大的連鎖零售商，而家樂(lè)福也成為中國(guó)本土化成績(jī)最好的外資零售商。到目前為止，兩家共有的合資公司在上海已經(jīng)擁有了6家大賣場(chǎng)。

聯(lián)華從家樂(lè)福那里得到的，決不僅限于資金?！盎罱虇T”的點(diǎn)滴做法，讓聯(lián)華備受啟發(fā)。為了確定一家新店開設(shè)地點(diǎn)，家樂(lè)福的工作人員居然寫出了一份厚達(dá)數(shù)十頁(yè)的“商圈調(diào)查報(bào)告”，從這家新店周圍1公里、2公里、3公里等范圍內(nèi)的商業(yè)設(shè)施分布，到這座城市前一年的人均收入、GDP等數(shù)據(jù)，詳盡之至。

于是，當(dāng)聯(lián)華今天啟動(dòng)“全國(guó)戰(zhàn)略”向外擴(kuò)張時(shí)，它們做的第一件事就是成立專門的“全國(guó)拓展部”，花費(fèi)近半年時(shí)間，對(duì)全國(guó)20個(gè)省份的80多座城市進(jìn)行了“地毯式”的排摸調(diào)研。

它們借鑒國(guó)際零售巨頭的“全球采購(gòu)”模式，建立全國(guó)商品采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，在吉林、江蘇、浙江、廣東等地相繼設(shè)立采購(gòu)分中心，使外地商品的比例以每年1%的速度遞增；它們引入標(biāo)準(zhǔn)化管理理念，參照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)制訂企業(yè)質(zhì)量手冊(cè)，將28個(gè)流程、400多項(xiàng)管理制度全部編成程序輸入電腦；它們還專門設(shè)立針對(duì)便利店、超市、大賣場(chǎng)等不同業(yè)態(tài)的管理機(jī)構(gòu)，對(duì)全國(guó)1200多個(gè)連鎖網(wǎng)點(diǎn)分門別類，實(shí)行不同業(yè)態(tài)的專業(yè)管理。

家樂(lè)福也借助聯(lián)華成功地在上海站穩(wěn)了腳跟。它們?cè)谌珖?guó)各地中心城市不斷復(fù)制“聯(lián)華－家樂(lè)?！蹦Ｊ?，和當(dāng)?shù)刈詈玫牧闶燮髽I(yè)合作，不僅領(lǐng)先于所有外資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且保持了良好的盈利態(tài)勢(shì)。

史煒說(shuō)，“雙方的聯(lián)盟是完全利益驅(qū)動(dòng)型的。聯(lián)華的戰(zhàn)略是全面開花的戰(zhàn)略，而家樂(lè)福的戰(zhàn)略僅僅局限于大賣場(chǎng)。雖然兩者的合作僅僅局限于某個(gè)商業(yè)業(yè)態(tài)，但在管理理念機(jī)制上，這兩者的合作又是全方位的?！?/p>

“開放的婚姻”

婚姻常被用來(lái)比喻聯(lián)盟的得失，但這種比喻卻不夠貼切：企業(yè)跟人不同，聯(lián)盟即使終結(jié)也不一定是悲劇。而且，企業(yè)可以通過(guò)組建多個(gè)或多重聯(lián)盟以滿足不同需要，這不一定有損于另一方。

樸勝虎教授的研究表明：在聯(lián)盟開始的1－2年，失敗的數(shù)字很低。在2年半－5年期間，有一個(gè)很高的失敗數(shù)字。5年之后，失敗率又開始下降。大多數(shù)聯(lián)盟都有一個(gè)蜜月期。戰(zhàn)略聯(lián)盟的雙方都知道自己的利益。雖然，也存在一些經(jīng)營(yíng)管理困難。但它們合作會(huì)很開心。但是，當(dāng)企業(yè)做得越來(lái)越大，合作越來(lái)越近的時(shí)候，它們會(huì)面臨很多沖突很多問(wèn)題。渡過(guò)蜜月期，它們會(huì)經(jīng)歷一個(gè)很長(zhǎng)的不穩(wěn)定期（更年期），跨越這個(gè)階段后，雙方都相互了解了，就會(huì)更好的合作。但眾多企業(yè)無(wú)法跨越這個(gè)時(shí)期。

AOL和時(shí)代華納的合并，今天看來(lái)絕對(duì)是草率的，如果它們采用聯(lián)盟而不是合并的方式，可能結(jié)果要好很多。它們也可以共享內(nèi)容、顧客資源等無(wú)形資產(chǎn)，而且一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就能很快解除合同。這種組織的彈性，大大降低了聯(lián)盟雙方的退出成本。

2002年3月，神州數(shù)碼和友訊科技的“好和好散”是個(gè)典型案例。2000年上半年，尚未拆分的聯(lián)想集團(tuán)與友訊科技股份有限公司合資成立聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)有限公司，雙方各占57%和43%的股份，并聯(lián)合創(chuàng)建聯(lián)想D-link的全新品牌。聯(lián)想方面看中的是友迅豐富的產(chǎn)品制造經(jīng)驗(yàn)，而友迅則想利用聯(lián)想的品牌以及渠道網(wǎng)絡(luò)來(lái)拓展內(nèi)地市場(chǎng)。事實(shí)上，雙方之前已有4年的分銷合作。

在共同努力之下，合資公司的業(yè)績(jī)超出預(yù)期。IDC的調(diào)查報(bào)告顯示，合資公司的交換機(jī)銷量位居全國(guó)第二，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率位居全國(guó)第三。這段時(shí)間也被外界看做是雙方的“蜜月期”。

2001年聯(lián)想集團(tuán)拆分為聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼，合資公司中聯(lián)想集團(tuán)所占57%的股份被悉數(shù)劃歸到神州數(shù)碼手中成立神州數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)有限公司，聯(lián)合品牌也順理成章更換為神州數(shù)碼D-Link。

一位知情人士說(shuō)，友迅方面在成立合資公司之前并沒(méi)有意識(shí)到聯(lián)想集團(tuán)的拆分速度會(huì)如此之快，因此，當(dāng)聯(lián)合品牌更名為神州數(shù)碼D-Link后，友迅方面認(rèn)為產(chǎn)品的知名度也隨即下降了一個(gè)檔次?！坝蜒缸羁粗械氖锹?lián)想的品牌，所以聯(lián)想分拆以后他們總是感到有些吃虧?！?/p>

但市場(chǎng)大勢(shì)的轉(zhuǎn)變最終促使神州數(shù)碼和友迅選擇了提前分手。

隨著2001年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的破滅，神州數(shù)碼D-Link在高端市場(chǎng)上受思科、華為的擠壓，低端市場(chǎng)上又受實(shí)達(dá)和長(zhǎng)城的沖擊，市場(chǎng)前景不容樂(lè)觀。

神州數(shù)碼認(rèn)為，它在合資公司中只是扮演了一個(gè)D-Link內(nèi)地獨(dú)家商的角色，這限制了神州數(shù)碼在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品領(lǐng)域的進(jìn)一步發(fā)展。比之友迅通過(guò)既做制造又參與分銷賺取雙重利潤(rùn)來(lái)說(shuō)，神州數(shù)碼吃虧不少。而在友迅方面看來(lái)，神州數(shù)碼同時(shí)利潤(rùn)更高的思科產(chǎn)品本身就對(duì)D-Link產(chǎn)品在內(nèi)地市場(chǎng)的推廣帶來(lái)了一定的影響。

雙方的企業(yè)文化和管理風(fēng)格也有沖突。一個(gè)較為典型的例子是友迅方面按照臺(tái)灣公司的運(yùn)行方式，對(duì)合資公司的管理進(jìn)行了十分細(xì)化的要求，但在內(nèi)地企業(yè)中同樣以注重管理而聞名的神州數(shù)碼則認(rèn)為這種過(guò)于細(xì)分的管理方式會(huì)帶來(lái)諸多不便，容易分散管理層的精力。而友訊也私下抱怨神州數(shù)碼有聯(lián)想的“大企業(yè)心態(tài)”。

一位神州數(shù)碼的員工曾透露：“即使是在制定公司的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，雙方表現(xiàn)出的風(fēng)格也是大相徑庭。臺(tái)灣那邊的負(fù)責(zé)人喜歡喊口號(hào)，希望從士氣上鼓舞員工的士氣，而我們的經(jīng)理人則顯得更務(wù)實(shí)、理性一些。”

分手后，神州數(shù)碼收購(gòu)了友訊在合資公司中的股權(quán)。雙方高層均對(duì)此次合資變動(dòng)表現(xiàn)出了低調(diào)甚至配合的態(tài)度。此后不久，神州數(shù)碼發(fā)展自有品牌的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，并委托另一家臺(tái)灣大廠代工。而友訊則同TCL展開合作。

當(dāng)“一起做大”的希望破滅之后，戰(zhàn)略聯(lián)盟這種彈性的、開放的婚姻，具有明顯的減震效應(yīng)，讓雙方得以全身而退，無(wú)需冒做連體嬰兒切分手術(shù)般的痛楚和風(fēng)險(xiǎn)。

中國(guó)企業(yè)必須學(xué)會(huì)管理聯(lián)盟，埃森哲副總裁嚴(yán)允浩指出，要保證聯(lián)盟的成功，一定要有明確的框架、定義和收益期望，合作雙方必須明確各自職責(zé)，步驟明確地做事，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。

總之，要把聯(lián)盟當(dāng)成一個(gè)商業(yè)計(jì)劃來(lái)實(shí)施，必須要有專門負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)和高層管理者。