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精益生產推進計劃方案范文第1篇

【關鍵詞】成本優(yōu)化模式；精益管理；績效提升；降低成本

一、基于精益管理的成本優(yōu)化模式在鋼鐵企業(yè)中的的實施背景

隨著國際、國內經濟形勢的變化及國家對鋼鐵行業(yè)上下游產業(yè)實施強有力的宏觀調控，鋼鐵行業(yè)面臨嚴峻形勢：市場需求減少，供需矛盾轉勢，國內鋼材市場供大于求的格局將逐漸強化，鋼材價格走低，行業(yè)利潤降低。面對鋼鐵行業(yè)產能過剩、價格低迷徘徊的不利形勢，山鋼股份萊蕪分公司在精益管理的理念指導下，轉變觀念、勇于創(chuàng)新，優(yōu)化、固化、深化降本增效取得的績效，促進全系統(tǒng)、全流程、全方位的成本優(yōu)化和效益提升。按照打贏企業(yè)生存保衛(wèi)戰(zhàn)的思路，基于精益管理的成本優(yōu)化成為年度降本增效工作的重點。

二、基于精益管理的成本優(yōu)化模式的內涵及主要做法

1.基于精益管理的成本優(yōu)化模式的內涵

內涵即延伸“精益管理”工作理念，以理念普及為基礎，以降本增效為核心，以項目攻關為推動，以績效提升為目標，通過普及精益管理理念，積極推進精益管理活動在成本管理的有效落地、高效運行，持續(xù)在績效提升、降低成本、消除浪費等方面開展工作。具體形式為“3+1”精益管理模式，緊扣“三個支撐和一個著力點”（以精益管理項目實施增效為著力點，落實執(zhí)行精益管理提升方案、班組精益管理實戰(zhàn)手冊、崗位標準作業(yè)卡三個支撐體系），促進形成精細管理、精益生產、精準操作的生產經營發(fā)展局面。內容詳述如下：

三個支撐體系：

一是實施精益管理提升方案，讓精益管理富有導向性、系統(tǒng)性和科學性。該方案包括成本、生產、安全、設備、工藝技術、環(huán)境、原燃料、人力資源、職工素質提升、政工管理等十大內容體系，涉及工作措施200余項，實現(xiàn)了精益管理KPI、KAI指標在各科室、車間、班組的全覆蓋，為完成全年各項工作目標任務提供了基礎保障。

二是實施班組精益管理實戰(zhàn)手冊，提升生產精益化水平，快速形成精細管理、精益生產、精準操作的生產經營發(fā)展局面。為讓干部職工“靈動”起來，讓每個生產工序“聯(lián)動”起來，從精益管理理念工具、實戰(zhàn)步驟、典型案例分析等方面編輯班組精益管理實戰(zhàn)手冊，下發(fā)至各基層班組。通過學習掌握精益管理的工具和方法，消除工序及崗位中的浪費現(xiàn)象。另外，還將實施精益管理實戰(zhàn)手冊與學習型班組建設、精益樣板單位評選活動相結合，引導職工落實具有各二級單位自身特色的“十條精益文化理念”，進一步提高職工對“運營轉型、精益管理”工作的認識，改善原有“等、靠、怨”心智思維模式，培養(yǎng)形成良好的工作態(tài)度和做事方式，有效地將精益思想融入到日常每一項工作中，提高工作質量和效率。

三是依據(jù)崗位性質特點，山鋼股份萊蕪分公司建立了班組“一卡、一板、一賬”的格局，有效的促進了精益生產、精心管理、精準操作。通過推行標準作業(yè)卡，提升職工精準操作水平，實現(xiàn)了由“事后分析”的被動管理模式向“超前預防”和“過程控制”的主動轉變。目前，已在全部崗位推行標準作業(yè)卡，進一步規(guī)范了崗位人員的操作步驟。同時，為關鍵崗位制作了KAI、KPI指標可視看板，并嚴格實施執(zhí)行，使看板管理有效地融入到生產組織過程中。建立班組“識別浪費、消除浪費”基礎臺賬，引導職工關注細節(jié)、改善小節(jié)、控制環(huán)節(jié)，用精益管理的視角識別身邊存在的各種浪費現(xiàn)象，減少效益流失。

一個著力點：

以精益管理項目實施增效為著力點。明確“以精益管理總攬其它各項管理，以精益項目攻關為總突破口”這兩個定位，組織實施廠級和車間級課題。

2.基于精益管理的成本優(yōu)化模式的主要做法

（1）精益定標

結合精益管理理念，制定年度費用控制KPI指標并將完全成本目標分解。

一是制定實施精益管理提升方案。

二是制定實施“抓精益、深挖潛，噸鋼增效200元”活動實施方案。圍繞實現(xiàn)年度挖潛增效總額24447萬元目標，對“噸鋼增效200元”KPI指標進行了責任化分解，并嚴格實施燒結礦低成本配礦模型等十大工作措施。

（2）精益推行

一是推行模塊化管理。

為積極響應山鋼股份公司模塊化建設，促進現(xiàn)有專業(yè)管理更加系統(tǒng)化、科學化、標準化、精細化，萊蕪分公司將生鐵成本管理劃分為結構、計檢、費用能耗三大模塊，其中結構模塊由礦產品、高爐燃耗、爐料結構3個子模塊構成；計檢模塊由計量、原燃料檢驗把關兩個子模塊構成；費用能耗模塊由生產運輸、動力能耗、變動制造（機物料、工藝件）、耐材4個子模塊構成。每一個子模塊都明確責任單位、責任人，并由責任人負責組織制定目標及措施。

二是推行PMO管理。

萊蕪分公司建立了廠級和車間級PMO（目管理辦公室）。廠級PMO設立在精益管理推進辦公室，主要承擔三大職責任務：一是負責廠級改善項目的審核立項、跟蹤指導、日程計劃監(jiān)控、評價考核；二是負責PMO相關會議的組織、會議精神傳達、督辦事項落實驗證，項目組和職能科室的協(xié)調；三是負責指導科室、車間級PMO的建立和運行。車間級PMO設立在車間主任辦公室。依托兩級PMO，建立項目動態(tài)管控、交流對話機制，實施每周、月度、季度業(yè)績對話會方式，模塊負責單位每周召開一次推進會，由各子模塊負責人匯報項目工作進展情況及問題，提出下步措施及意見；廠級PMO每月召開一次績效評價會，由各模塊負責人匯報項目月度完成情況，并進行績效評價，對存在問題列出整改計劃，按節(jié)點推進。每季度召開一次精益管理總結表彰會，促進干部職工更廣泛、更深入地參與到精益管理工作中。另外，兩級PMO要按照“再培訓、再認識、再實踐、再提高”深度推進總體原則，實現(xiàn)發(fā)現(xiàn)問題―具體項目實踐―再培訓―解決新問題―能力提升的循環(huán)培訓，打造廠級和基層兩個精益管理培訓平臺，提高職工及骨干的工作能力，上下聯(lián)手提升精益管理水平。

三是推行對標管理。

與先進企業(yè)對標以提高競爭力是萊蕪分公司長期堅持實施的管理措施。隨著行業(yè)競爭加劇，對標工作越來越顯重要。通過建立對標臺，了解掌握國內同類型高爐運作狀態(tài)及指標情況，查找了問題，分析了不足，特別是與永鋒鋼鐵開展的對標活動，更加清楚地了解到差距。將對標方式由單純數(shù)據(jù)、指標對標，轉變?yōu)榕c先進企業(yè)指標管控的方式、工作推進的思路、文化理念的踐行等方面的全方位對標。并對全國其他同類型高爐運作情況進行全面了解分析，增選1-2家管理水平高、指標先進、競爭優(yōu)勢明顯的民營企業(yè)作為對標單位，博采眾家之長，彌修自身差距。

（3）精益評價

為推進“運營轉型、精益管理”工作向縱深發(fā)展，萊蕪分公司建立實施了“123”工作機制，即每月召開一次績效分析會、每兩個月召開一次精益管理進班組推進會、每季度召開一次總結表彰會，做到環(huán)環(huán)相扣、張弛有度、點線面（班組、車間、廠級）有序推進。

開展精益樣板科室、車間、班組評選工作?；顒臃秶鸀樵谌痉秶鷥冉M織開展精益管理樣板科室、車間、精益樣板班組評選活動。評選主要標準為精益管理工作扎實推進，精益管理項目有效實施；政工科結合學習型班組建設，制定實施精益樣板班組評選辦法；廠精益管理推進辦公室制定實施精益科室、車間評選辦法。精益樣板科室、車間、班組每季度評選表彰一次，樣板科室、樣板車間、樣板班組予以一次性獎勵，調動了全員參與的積極性。

三、基于精益管理的成本優(yōu)化模式在鋼鐵企業(yè)中的實施效果

1.增強了技術管理水平

通過實施精益管理的成本優(yōu)化模式，重點解決了在精益管理課題中遇到的難點問題，持續(xù)增強了核心競爭力。積極探索了高爐穩(wěn)定操作技術，建立了爐況長期穩(wěn)定順行的評價機制及爐況順行分析評價監(jiān)控模型，逐步增強了高爐抗波動能力。按照燒結、球團、高爐等工藝流程特點，建立“區(qū)域互動平臺”，深入分析尋找差距并制定追趕、跨越時間表和路線圖，確保對標全員化、全面化、動態(tài)化。加強工藝技術管控，推進實施了穩(wěn)定燒結礦堿度等精益管理項目。2016年累計生產生鐵411.61萬噸、燒結礦548.35萬噸、球團礦52.54萬噸。生鐵綜合合格率100%，燒結礦合格率98.21%，球團礦合格率100%。

2.提高了成本管理水平

通過實施精益管理的成本優(yōu)化模式，制定實施了涵蓋成本、生產、安全等十大體系的精益管理提升方案，系統(tǒng)形成爐料、礦料、燃料、動力能耗等“七位一體”精益成本管控體系，有力促進了成本的持續(xù)優(yōu)化。2016年，經濟料配比保持在35%以上，燒結礦料結構成本降低3000余萬元、累積熔劑成本降低1500余萬元，高爐爐料結構成本降低2500余萬元，有效地降低了生鐵冶煉成本，促進了 “噸鋼增效200元”活動目標的完成。圍繞降低新水消耗、蒸汽消耗兩大方面，細化內部管控措施，杜絕跑冒滴漏現(xiàn)象，動力能源消耗累計節(jié)約660萬元。各基層班組依靠自身力量，本著“小快實省”的原則，按照“不投入、少投入”的要求，針對職工識別和發(fā)現(xiàn)的崗位浪費點、生產難點進行立項攻關，創(chuàng)經濟效益800余萬元。

3.改善了精益管理水平

通過實施精益管理的成本優(yōu)化模式，緊緊圍繞扭虧增盈工作中心，全面推進了“運營轉型、精益管理”活動，堅持以“精益管理點線面、績效改善不間斷”為原則，推行“3+1”精益管理模式，落實“123”工作機制，有效促進了“噸鋼增效200元”、“產線對標”等活動的開展。全年分階段組織召開廠識別、策劃成果匯報共享會，搜集大量數(shù)據(jù)，利用麥肯錫工具，對各單位現(xiàn)狀進行再識別，通過深入策劃明確了改進目標及改進措施。

通過實施基于精益管理的成本優(yōu)化模式，萊蕪分公司形成了“135”工作思路。即緊緊圍繞“運營轉型、精益管理”深化推進年一條主線，運用“專業(yè)模塊化管理、PMO管理、對標管理”三大方法，深入推進項目動態(tài)管理、成本日核算、技術指標優(yōu)化、創(chuàng)新能力提升、崗位標準化作業(yè)5個方面的重點工作，實施推行“兩提高、兩優(yōu)化”模式（即提高理念認知水平，提高成本管控能力；優(yōu)化項目推進管理，優(yōu)化對標改善方式），打造點線面（職工在點上下功夫，中層在流程上下功夫，I導在系統(tǒng)上下功夫）聯(lián)動推進格局，全面深化“運營轉型、精益管理”活動，推進了各項工作向精準、精細、精益邁進。

參考文獻：

[1]徐春B等. 工業(yè)4.0核心之德國精益管理實踐. 機械工業(yè)出版社， 2016.11.

[2]劉勝軍. 圖解精益管理標桿. 機械工業(yè)出版社， 2016.4.

[3]范松林. 精益成本管理攻略. 中國財政經濟出版社， 2016.7.

[4]馮永華. 豐田精益管理：成本控制與管理（圖解版）.人民郵電出版社， 2015.1.

精益生產推進計劃方案范文第2篇

關鍵詞：煤炭生產 精益化管理 工作模式

煤炭生產“精益化”工作的“精”就是少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，實現(xiàn)產品的高質量；“益”就是追求精益求精，效益最大化。通過強化認識，使廣大員工樹立浪費是最大的“敵人”及精益管理理念，強化成本意識和效率觀念，動員和倡導全體員工不斷學習精益生產的新知識、新理論，掌握精益原理，讓精益方法與做法傳承到每名員工，提高公司煤炭生產效率，提高公司單產單進水平。

1 開展“煤炭生產精益化管理”工作的目的意義

通過開展“煤炭生產精益化管理”活動，做到“生產組織精準、現(xiàn)場管理精細、設備運行精良、數(shù)據(jù)信息精確、人員技能精通、員工操作精心、管理體系精益”，達到煤炭單產單進水平再上新臺階，2013年礦井綜合單進水平較上年度提高10%以上，礦井綜合單產水平較上年度提高5%以上，設備綜合效率（OEE）提高10%，確保完成2013年各項目標任務。（見右圖）

2 開展“精益化”工作的目標

以提高礦井綜合運營效率（TEEP）為目標，以促進公司安全生產持續(xù)發(fā)展為主題，以挖潛增效為主線，不斷提高單產單進水平，全面提升公司煤炭生產效率。做到“生產組織精準、設備運行精良、數(shù)據(jù)信息精確、管理體系精益、人員技能精通”，達到煤炭單產單進水平再上新臺階。

3 開展“精益化”工作的階段

第一階段：學習宣傳（4月8日～5月1日）。召開公司精益化管理啟動會議，學習神東上灣煤礦精益化管理的經驗，讓各級管理人員理解開展“煤炭生產精益化管理”工作的目的及意義，適時組織相關人員到神東礦區(qū)及精益化工作開展好的示范單位實地參觀學習，正式啟動我公司精益化管理工作。

第二階段：試運行階段（5月2日～7月31日）。各專業(yè)組針對本單位在生產組織、設備維修等方面現(xiàn)狀，分析生產系統(tǒng)或工程中存在的差距及原因，找到主要制約因素，結合實際，制定本專業(yè)的精益化管理實施方案。下達各隊進行試運行。

第三階段：整改實施階段（8月1日～10月31日）。各專業(yè)結合現(xiàn)場實際，查漏補缺，對方案進行完善、改進，開展工作。

第四階段：總結講評（11月1日～11月30日）。各部門、基層單位全面分析總結“煤炭生產精益化管理”經驗成果，針對薄弱環(huán)節(jié)，持續(xù)改進，對于經實踐檢驗確有成效的做法及時進行歸納提煉，固化到相關制度、標準、流程中，形成長效機制；促進公司管理由經驗管理向精益管理轉變，全面提升公司綜合運營效率（TEEP）。

4 開展“精益化”工作重點

4.1 著力優(yōu)化生產組織，做到精準組織生產。制定提高采掘效率的方案，通過制定采掘、機運、“一通三防”、經營精益化方面的組織措施，加強對生產前準備工作、生產作業(yè)流程、故障處理、質量標準化的管控，消除非生產性影響提高單產單進水平。

4.2 著力優(yōu)化設備管理，保證設備運行精良。加強設備管理的科學性，提高生產設備資產利用率。以提高公司綜合運營效率（TEEP）指標為引導，以提高生產能力利用率和設備綜合效率（OEE）為主線，提高礦井綜合運營效率，提高綜采產能。通過實施“4+X”彈性檢修、“三位一體”點檢管理體系、“四定”點檢標準化作業(yè)機制等管理措施，來提高設備開機率及負荷率。

4.3 著力優(yōu)化系統(tǒng)銜接，完善生產系統(tǒng)運行管理體系。加強公司生產環(huán)節(jié)和生產準備的銜接與優(yōu)化。要注重采、掘、機、運、通等系統(tǒng)銜接，通過優(yōu)化主運輸系統(tǒng)“開、停”順序、合理控制煤機速度等措施，降低非生產性因素對采、掘、機、運、通影響，有效提升各系統(tǒng)運行效率。

5 為了推進“精益化”工作落實，取得成效，石溝驛煤業(yè)分公司下設四個專業(yè)組開展此項工作

第一組：采掘組

責任部門：生產技術科

工作職責：以提高單產單進水平為突破口，優(yōu)化檢修方式、檢修流程和系統(tǒng)銜接，增加計劃生產時間，提高生產能力利用率為目標，分析生產系統(tǒng)或工程中存在的差距及原因，找到主要制約因素，結合實際，制定公司采掘精益化管理實施方案。

第二組：機運組

責任部門：機電動力科

工作職責：提升生產能力利用率、開機率、負荷率等關鍵指標參數(shù)；建立標準化點檢作業(yè)體系和設備故障分析模式，完善設備預防性維修體系，增加實際生產時間，提高開機率；完善生產系統(tǒng)高效運行管理體系，縮短設備空轉待機時間，提高設備負荷率。制定公司機運精益化管理實施方案。

第三組：“一通三防”組

責任部門：通風科

工作職責：以提高“一通三防”工程安全質量和管理水平，防止發(fā)生通風、瓦斯、煤塵與自然發(fā)火事故為目標，實現(xiàn)礦井安全、穩(wěn)定、均衡生產，推進公司“一通三防”管理工作的整體發(fā)展。制定公司“一通三防”精益化管理實施方案。

第四組：經營組

責任部門：經營科

工作職責：以有效降低公司生產運營成本為目標，通過創(chuàng)新管理模式，改進管理方法，完善環(huán)節(jié)管控，認真落實公司的2013年經營預算目標，提高預算的準確率，促進成本管控進一步完善。確保全年可控成本控制在限額以內。制定公司經營精益化管理實施方案。

6 “精益化”工作取得的階段成果

通過石溝驛煤業(yè)分公司在將近一年來精益化理念的宣傳與培訓；考核細則和管理制度；目標分析；診斷分析與業(yè)務流程；成本控制；目標管理；科技創(chuàng)新等7個方面設置進行考核，效果顯著。

6.1 單產提高情況。2013年1-9月份單產較上年同期提高12.2%，平均單產指標完成107002噸。

6.2 單進提高情況。2013年1-9月份半煤巖單進267.36M/月.個，較上年同期提高10.75%，巖巷單進71.43 M/月.個，較上年同期提高13.27%。

6.3 設備平均開機率提高情況。2013年1-9月份設備平均開機率：93.98%，比2012年同期綜采設備平均開機率提高10.1%。

6.4 設備平均負荷率提高情況。2013年1-9月份設備平均負荷率：72.03%，比2012年同期設備平均負荷率提高22.65%。

6.5 設備平均OEE提高情況。2013年1-9月份設備平均OEE：49.38%，比2012年同期綜合效率（OEE）提高17.54%。

7 結束語

綜上所述“煤炭生產精益化管理”工作要想在企業(yè)發(fā)揮作用生根開花，并取得實效，關鍵是領導要高度重視，并利用各種場合，給廣大干部員工講明“精益化”工作的重要性和企業(yè)帶來的益處，并發(fā)動黨政工團各個部門進行宣傳學習，使廣大干部員工愿意接受并在工作中為之付諸在行動中，這樣這項工作才能取得實效。

參考文獻：

[1]王華黨.礦建施工企業(yè)精益化管理策略探討[J].價值工程，2011（02）.

精益生產推進計劃方案范文第3篇

關鍵詞：公路工程；施工管理；精益模式；應用

0引言

公路工程和一般的工程有一些不一樣的地方，總體上是以以下幾方面為主的：第一，公路工程相對而言不是很固定，流動性大，在無疑就增加了管理難度；第二，公路工程建設項目的形式各不一樣，因此管理過程比較繁雜；第三，公路工程施工周期長，所以計劃就比較重要。綜合考慮所有的因素，在公路工程施工中應用精益管理模式很有必要。

1精益模式管理概述

精益模式最早出現(xiàn)在日本豐田汽車的生產模式中。后來經過很多年的研究和應用，提出了提升配送速率，降低項目成本，提升項目質量的管理模式。日本豐田的生產模式在外都被稱作精益模式或精益生產。精益模式的優(yōu)點不僅是體現(xiàn)在一方面上，也就不單單是運行管理方式上，其在運行策略的管理上還有更大的優(yōu)勢，基本上能將一切損失進行消除，最終達到接近完美的狀態(tài)。這種模式是整合工程實踐、工具技術的方式，以此消除價值損失，這個價值損失是所有的損失，進而降低股東與客戶間的績效差。

2公路工程施工管理中精益模式的具體應用

2.1如何在公路工程施工管理中建立精益模式

在管理中要先制定規(guī)范化的施工流程和施工模式，然后在符合相應的標準要求下，通過施工管理的不斷改進，再借助員工的積極參與，就可以在保證施工質量的基礎上，有效縮短工期，確保公路工程順利完成。另外，針對不同的施工條件，建立健全的施工管理標準，確定最合適的施工方案，再利用相應的施工技術來管理整個施工過程。標準工作單和崗位說明書是工程施工流程中的重要組成部分。它也是所有員工進行標準建設的依據(jù)，通過標準化的工程操作過程，可以有效地減少意外事故的發(fā)生的概率，進而有效提升整個公路工程建設項目的施工質量。

2.2在工程采購中的應用

公路工程與物流業(yè)有著密切的聯(lián)系，利用精益采購模式，不僅可以加強公路工程施工管理中的物流管理，還可以為公路建設提供可靠的資源保證。第一，加強供應商之間的合作，從原來的短期合作模式轉換成長期合作模式，從以往的長期合作關系的建立方式演變成競爭的合作關系，然后使用精益采購管理模式編制與之相對應的管理目標，并借助計算機網(wǎng)絡技術的便利優(yōu)勢，在縮短采購周期的基礎上，還降低采購成本。第二，采購工作結束后，還應加強對物資的入庫、調度、出庫等方面的管理，當材料被運到施工現(xiàn)場時，還應采取相應的管理措施，要最大可能避免重復搬運的情況出現(xiàn)，這樣既能有效地控制物流信息的準確度，又能提高工程質量管理、控制管理的建設價值并降低工程成本，進而實現(xiàn)低庫存、低浪費。

2.3在工程計劃管理中的應用

公路工程建設是一個漫長的時期，施工組織必須把每年的計劃安排工作做全款，還要對后期的項目進度、資源配置使用等方面也需要合理的規(guī)劃。對不同項目之間的節(jié)點在開工前和開工后要提前做好推進計劃，以實現(xiàn)整個過程連續(xù)性控制。建設工期的計劃采用計劃和控制協(xié)調的系統(tǒng)模式，以使計劃有效實施且是確定成功的標準，與此同時使控制可以在項目進度和其他方面存在偏差時，可以根據(jù)實際情況進行重新規(guī)劃，最終可以使任務管理和過程管理可以有效地形成控制系統(tǒng)，提升了計劃整體的可靠度與可完成。

2.4在工程施工流程管理中的應用

現(xiàn)在在我國很多公路工程項目的建設中，都存在著非常嚴重的浪費情況。也就是說提升企業(yè)經濟效益的關鍵在杜絕浪費情況的出現(xiàn)。通常情況下，公路工程項目施工流程都是經過很多步驟進行組合才完成的，在這樣的情況下難免就會有各個步驟的時間與空間會有不連續(xù)性，從而致使項目工程的銜接不完善。因此，按照施工流程來進行施工方案設計時，必須要降低資源浪費，將工作進行平均化處理，完成時間上的“一個流”過程。在施工中，為保證工程項目施工流程的準確性，必須把對全能型人才的培養(yǎng)作為重要內容進行管理。所謂“一個流”施工流程，就是把拉動式生產模式、及時生產系統(tǒng)，平衡化的生產模式作為精益生產過程中的工具，進而整合出合理的施工流程。公路工程的精益施工流程要以標準化工作要求為基礎進行，以此完善施工方案，進而提高工程質量，縮短工程周期，從而完成整個項目的施工流程。

2.5在工程生產管理中的應用

在公路施工中，生產穩(wěn)定是生產的關鍵，處理過程中的變化是非常重要的，在變化中實現(xiàn)它生產的連續(xù)操作，進而實現(xiàn)平衡生產的目標。要想到達這樣的目標，就需要按照工程項目管理實際情況運用動態(tài)管理形式，特別是對工期縮短操作過程中銜接時間的把控；對不具備銜接的工藝，利用時間和空間特有的錯位關系進行合理的平行性安排；對施工中使用的設備與操作人員進行合理安排，實現(xiàn)最佳配比，以此調動工作人員的工作熱情和積極性；工程工序一定要科學合理，在保證效率和質量的基礎上，進行合理的搭配和安排。

3結束語

總而言之，精益模式在現(xiàn)階段很多生產生活中都具有很廣泛的應用，在這中間公路工程建設也不例外，其不但能對施工流程實施精益化的管理，還可以對觀察項目的施工計劃、采購等進行精益化的管理。所以企業(yè)一定要認識到其重要性，并將其整合到項目的質量管理中，只有這樣才能完善項目整體的管理模式，進而提高企業(yè)的市場競爭力和社會效益。

參考文獻：

[1]廖正杰.公路工程施工管理中精益模式的應用分析[J].公路交通科技(應用技術版)，2014(09)：349-350+353.

[2]俞校輝，陳尚兵.淺析精益模式在公路工程施工管理中的應用[J].科技創(chuàng)新與應用，2015(22)：187.

精益生產推進計劃方案范文第4篇

一、精益管理的內涵和意義

（一）精益管理的內涵

精益管理的精髓：“精”――意為精簡、精細、精良，旨在提高效率；“益”――意為趨利避害，旨在提高效益。精益管理的核心是不僅要關注降低成本，同時還要以創(chuàng)造價值為目標“做正確的事”。簡言之，精益思想就是在創(chuàng)造價值的目標下不斷地降低成本。

（二）精益管理對煙草企業(yè)的特殊意義

宏觀經濟下行壓力加大，卷煙市場消費能力持續(xù)下降，同時政府控煙措施不斷強化，煙草企業(yè)面臨外部市場萎縮的風險，要繼續(xù)保持利潤處于較高增長水平就必須實現(xiàn)管理轉型，大力推行精益管理，尤其是推行精益化財務管理。

二、精益化財務管理的要求和作用

精益化財務管理涉及到財務管理的全要素和全流程，既是局部細節(jié)的精細化，也是總體目標的最優(yōu)化。精益化財務管理在企業(yè)的籌資、投資、營運資金、成本管理等過程中，要求消除每一個環(huán)節(jié)、流程的誤差和缺陷，不斷關注并優(yōu)化財務管理流程，利用最小的資源、較短的時間創(chuàng)造最大的價值，達到效益最大化。

精益化財務管理有助于企業(yè)建立無間斷流程，實現(xiàn)全面動態(tài)管理。精益化財務管理要求企業(yè)建立精準有效的財務數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)鏈，從而幫助企業(yè)及時把握生產經營動態(tài)指標，以便于“圍繞利益最大化的目標”去適時的調整生產經營管理策略。

三、煙草企業(yè)推進精益化財務管理的實施要點

煙草企業(yè)要深化精益化財務管理措施，強化關鍵性財務指標管理，深挖降本增效潛力，提高企業(yè)經濟效益，促進企業(yè)的經營目標實現(xiàn)和良性發(fā)展。在具體實施中應重點關注以下方面：

（一）推進財務流程優(yōu)化再造

全面梳理業(yè)務流程，整合、優(yōu)化關鍵業(yè)務流程，優(yōu)化組織結構和業(yè)務模式，理順內部資源整合優(yōu)化與業(yè)務協(xié)同，建立完善的會計基礎規(guī)范和核算制度、預算管理、成本管理、風險管理、會計監(jiān)督等制度體系，重視過程控制的精細化和財務監(jiān)控，構建精益化財務管理長效機制。

（二）建立投資評價指標體系

煙草企業(yè)把投資目標和企業(yè)價值最大化這一根本目標結合起來，選擇合適的投資標的、方式和渠道。根據(jù)精益管理的思想重新設計評價投資方案的指標體系，評價標準和計算方法，從更多的方面和更細的層次分析投資項目的可行性。

（三）強化現(xiàn)金流管理

?⒆式鴯芾硤岣叩膠誦哪勘輳?強化資金時間價值觀和現(xiàn)金流量觀，提高貨幣資金保值增值水平。不僅要側重于企業(yè)賬上的現(xiàn)金或現(xiàn)金流，更要拓展到整個產業(yè)鏈條上，運用供應鏈金融工具，將上下游的現(xiàn)金流打通，提高調動資金資源的能力。同時，優(yōu)化資金使用結構，提高資金利用率，堅持節(jié)流與開源并重，管好錢，用好錢，建立全省統(tǒng)籌的資金營運增收機制，提高資金資本運作水平。

（四）統(tǒng)籌平衡應付應收計劃

根據(jù)自身生產經營活動的需要，適當、精準、合理的持有現(xiàn)金額度，運用理財方法，統(tǒng)籌平衡應付應收計劃，保持適當?shù)拇尕浺?guī)模和數(shù)量。僅僅把“現(xiàn)金為王”作為一句口號已遠遠不夠，資金管理者應該調查現(xiàn)金的來源和走向，獲知現(xiàn)金赤字或者盈余的時間軸。

精益生產推進計劃方案范文第5篇

受國內外經濟環(huán)境影響，目前變壓器行業(yè)面臨嚴峻的市場形勢，產品價格競爭日趨激烈，投標價格戰(zhàn)愈演愈烈，盈利水平受到較大沖擊。同時受歷史原因影響，公司管理基礎薄弱，生產效率較低，成本核算方式粗放，不能有效支撐決策。

公司以全面預算為基礎，通過全價值鏈降本機制，貫穿全過程成本管理，從項目投標報價開始，充分利用管理會計關于成本性態(tài)劃分方面的優(yōu)勢，為投標報價提供依據(jù)，努力擴大市場占有率。引入目標成本管控，推進精益管理，進行成本決策與分解，結合運用采購、制造、運輸降本等手段，落實成本管控目標，全面提升管理水平，實現(xiàn)公司長遠發(fā)展。

二、制定和選擇方案

公司制定《成本領先戰(zhàn)略實施方案》，大力開展降本增效活動。完善投標報價工作，根據(jù)成本性態(tài)細化投標報價方案，為產品投標市場定價提供更為詳細的數(shù)據(jù)支撐。通過嚴格生產環(huán)節(jié)制造及過程控制，提高產品制造工藝和加工水平，加強質量成本管理，提高產品質量，降低損失成本發(fā)生。通過加強成本分析，將成本預算、成本核算與成本分析結合起來，進一步挖掘公司成本控制點及利潤增長點。通過建立完善成本考核機制，充分發(fā)揮考核在成本管理和控制過程中的激勵和約束作用，加強對各環(huán)節(jié)和各責任主體的成本考核，努力降低成本費用，提升產品的競爭能力。

三、實施過程

（一）提升價格管理職能，指導市場定價

（1）主要做法

在競爭激烈的市場環(huán)境下，只有積極維護并拓寬市場占有份額，才能保證公司的穩(wěn)定發(fā)展，因此公司從產品投標環(huán)節(jié)開始就積極采取辦法。在原有投標成本計算表單的基礎上完善投標成本測算，對投標成本項目按成本性態(tài)進行詳細研究與劃分，根據(jù)制造成本費用、期間費用各明細項目的核算內容，進一步完善投標數(shù)據(jù)，按照變動成本費用、固定成本費用和對內付現(xiàn)成本、對外付現(xiàn)成本、非付現(xiàn)成本口徑提供完全成本計算單，提供各明細項目成本費用金額。

如對X電站產品投標情況，按照傳統(tǒng)成本核算口徑測算，產品完全成本1450萬元，預計此價格中標難度較大。因該項目產品規(guī)格特殊，對開拓及占領國內同類型市場具有重要意義，經決策按照不低于付現(xiàn)成本的價格對外報價，成功取得訂單。

（2）實施效果

通過提供不同統(tǒng)計口徑的投標成本計算數(shù)據(jù)，有利于市場部門針對具體的投標情況，選擇有利的報價數(shù)據(jù)，保證公司在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，穩(wěn)定和擴大市場占有份額。20xx年國內市場投標中標率較上年同期提高20%，進一步鞏固了公司的市場地位。產品訂貨量增加同時可以降低單位產品負擔的部分固定成本費用，降低單位產品成本，進一步促進公司長遠發(fā)展。

（二）建立目標成本管理體系

（1）主要做法

公司成立目標成本管理領導小組，負責目標成本管理體系構建及完善工作，各部門確定專人負責目標成本管理推進，根據(jù)各自職責分析成本構成，制定成本管理制度和管控方案，編制成本預算，分析預算執(zhí)行差異，和其他相關部門工作對接。通過目標成本體系的建立，完成確定的成本控制目標，實現(xiàn)精細化成本管理和全價值鏈降本的目標。

①劃分五大成本管理模塊

根據(jù)變壓器產品的生命周期，結合公司的成本管控重點，劃分成本管理模塊，將成本管理劃分為：設計成本控制、采購成本控制、生產制造環(huán)節(jié)成本控制、質量成本、費用控制5個模塊，各業(yè)務部門分模塊實施成本管理工作，財務部統(tǒng)籌管理。

②細化實施步驟

各責任部門結合目標成本要求大力推進降本工作順利開展。設計部門結合產品特點，通過優(yōu)化產品結構，優(yōu)先選用國產材料；開展與先進企業(yè)對標活動，加強產品標準化設計。采購環(huán)節(jié)通過項目招標、價格談判壓低采購價格，實現(xiàn)采購成本的下降。工藝環(huán)節(jié)通過工藝技術改進、設備工裝能力提升、工藝流程優(yōu)化等各項工作，提高勞動效率和產品質量。生產制造環(huán)節(jié)通過提高材料利用率、建立余料管理臺賬、加強對余料的控制和再利用；通過合理安排生產、節(jié)約生產能源消耗；優(yōu)化生產車間布置布局，降低廠內運輸?shù)惯\成本。質量管理部門組織做好質量成本數(shù)據(jù)的匯總及分析考核。財務部通過對各成本單位降本增效情況的督促落實、跟蹤統(tǒng)計、反饋監(jiān)督等手段有效的開展成本管理工作，并將各部門的執(zhí)行情況納入公司的考核體系。

（2）實施效果

如上例X電站產品最終中標價格為1420萬元，公司取得產品訂單后，組織相關部門召開中標產品分析會，各相關部門根據(jù)中標信息，進一步研究降本方案，結合預算利潤指標倒逼成本，制定產品目標成本。經過設計部門和采購部門的努力，兩項實現(xiàn)產品成本降低60萬元。通過制造環(huán)節(jié)的過程控制，提高材料利用率減少矽鋼片、輔材領用，實現(xiàn)降本25萬元，最終實現(xiàn)產品盈利55萬元。

（三）積極推進精益成本管理

公司積極推進精益管理提升工作，以“制造效率提升”為主線，強化管理和生產協(xié)同能力，強化標準化作業(yè)、班組管理、現(xiàn)場5S與目視化管理、精益培訓和成本控制五項管理基礎，達到全面提升制造交付能力的目標。

（1）加強制造環(huán)節(jié)成本管控

結合精益管理推進計劃，財務部選取細化班組成本管理、梳理物流成本管理等重點方面進行管控。

①劃分小工序，細化班組成本管理

對于班組成本管理，聯(lián)合設計、工藝、生產、物資管理等部門確定小工序，按照小工序情況設計車間材料及費用統(tǒng)計表格，為歷史數(shù)據(jù)的分析提供具體的格式，同時協(xié)同人力資源部門針對近幾年生產產品按照小工序進行工時統(tǒng)計，便于車間標準費率的計算，以此分析車間費用發(fā)生差異，并通過合理的?M率標準指導產品投標定價。

②梳理物流成本模型

根據(jù)不同的構成對物流成本中搬倒費用的標準成本進行測算，建立廠內物流不同運輸設備的標準裝載和單次運輸成本。根據(jù)以前月度車間上報的物流數(shù)據(jù)進行整理，并要求各用車單位每周上報用車情況明細表，對搬倒費用進行跟蹤統(tǒng)計。通過建立內部不同類型的單次配送人員的標準配置，確定單次配送標準工作時間。

通過對物流成本的梳理及管控，督促相關部門重視物流成本，合理安排運輸重量及運輸批次，降低了物流成本。

（2）加強質量成本管理

①理順管理流程，細化核算科目

財務部門細化質量成本核算統(tǒng)計到三級科目，對每筆質量成本業(yè)務分明細項目進行詳細統(tǒng)計。加大對聯(lián)絡單成本的歸集分析，將其納入質量成本管理流程，相關部門設專人負責內、外部質量信息及聯(lián)絡單的收集，財務部門由專人對反饋的質量信息進行梳理，質量管理部門區(qū)分責任原因及責任部門，督促整改及考核，并跟蹤落實整改效果；對供應商或運輸原因引起的質量成本建立索賠機制。

②加強審批控制

加強審核統(tǒng)計內外部質量成本的管理和領料審批手續(xù)，進一步控制質量成本。公司通過目標成本進一步控制領料，使車間內部質量成本的統(tǒng)計數(shù)據(jù)更加全面、到位。設置外部質量成本領料登記制度嚴格把控外部故障發(fā)生。加強對質量成本發(fā)生后的責任劃分追究，認真落實有關責任成本的劃分機制，確保質量成本的責任能夠歸集到對應的部門。責任劃分清楚后，質量管理部門結合人力資源部和財務部對其部門和個人進行考核，強化全員質量意識，減少質量損失成本的發(fā)生。

③落實考核機制

建立質量成本的獎懲、考核機制，加大質量信息反饋的廣度及深度，使質量成本的分析監(jiān)控形成管理閉環(huán)。通過加強溝通，督促各部門質量信息反饋，培養(yǎng)各部門信息反饋意識。通過規(guī)范質量信息的分類及質量信息反饋單的填寫，引導其深入完整挖掘反?。同時，對于不形成、故意隱瞞信息的部門給予考核，逐步建立積極自主的質量信息反饋機制。

（四）建立成本監(jiān)控、分析機制

針對公司產品單臺小批量的生產特點，建立每月完工產品單臺產品成本分析數(shù)據(jù)庫，建立由投標成本-投標反饋-目標成本-實際成本的單臺產品成本對比明細表，對不同階段的成本數(shù)據(jù)形成閉環(huán)管理，將成本項目按照車間細分至各個主材，對材料用量、材料單價、費用水平進行分析，形成目標成本差異分析，發(fā)現(xiàn)影響成本的關鍵因素。通過單臺產品成本數(shù)據(jù)的分析加強財務的監(jiān)督管控職能，找到生產環(huán)節(jié)中成本控制點，將信息及時反饋到相關部門進行改善，通過成本管理半月報、定期召開存貨分析會、成本分析會等形式將成本數(shù)據(jù)及時與各部門進行溝通，便于成本的事前控制。

（五）建立成本考核責任體系

公司結合全年工作計劃及整體經營目標，制定年度重點工作計劃，主管部門審核后下達各部門年度重點工作責任書，明確重點工作事項、預期目標、完成時間、責任人。重點工作計劃實行月度匯報制度，責任單位每月5號前上報上月重點工作進展情況。主管部門不定期對責任單位進行走訪和調查，配合公司主管領導協(xié)調、監(jiān)督重點工作計劃的落實。同時為進一步強化管理和業(yè)務部門的經營管理責任，公司根據(jù)實際情況組織制定了各部門關鍵績效指標（KPI）及考核細則，對日常工作內容制定詳細考核項目、考核指標及考核標準。

（六）成本管理宣傳教育機制

財務部通過成本管理半月報的宣傳指導，將主要成本管理動態(tài)、各部門降本增效推進情況、各生產車間可控費用發(fā)生情況、主要材料使用情況進行及時統(tǒng)計，報送公司主要領導及相關部門領導，加強成本信息溝通，提升成本管理水平。

（七）借助外力提升管理水平

邀請具有豐富的企業(yè)成本管理經驗的專家教授，聯(lián)合財務部相關人員成立成本管理研究項目組，研究內容涵蓋公司材料管理、成本精細化核算、質量成本管理、車間班組成本管理等方面。通過對業(yè)務流程各環(huán)節(jié)相關人員進行詳細訪談，實地調研，為公司進行成本管理模式梳理、流程優(yōu)化工作，提出了具體的實施方案，取得了良好的效果。

四、主要成效

（一）提高產品中標率和市場占有率

通過提升投標報價價格管理，市場部門針對具體的投標情況，選擇有利的報價數(shù)據(jù)，為市場定價提供依據(jù)，在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，穩(wěn)定和擴大了市場占有份額，促進公司長遠發(fā)展。

（二）順利完成公司全年預算指標

通過大力推進降本增效，公司全體職工群策群力順利完成20xx年全年預算指標。

（三）推進各部門質量成本管理工作的有效實施