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在行業(yè)中，推行績效管理主要有兩種表現(xiàn)形式：一是采取責(zé)任制或目標(biāo)責(zé)任書的形式，即在期初將任務(wù)分解與落實到各部門和部門負(fù)責(zé)人，到考核期末再按照責(zé)任書中的要求，依完成情況兌現(xiàn)獎罰，這是針對部門的考核。二是針對個人，根據(jù)崗位職責(zé)的要求，在每期期末由管理者對被考核者進(jìn)行評估考核。這兩種考核形式，都過于關(guān)注結(jié)果，更多的是事后管理，而且到了真正考核時，由于企業(yè)各種關(guān)系的影響、環(huán)境的變化造成的影響都有可能使得考核陷于尋找借口推托的境界，最后使績效管理流于形式。這就需要考核者與被考核者就績效存在的問題，交流、溝通制定提高績效改進(jìn)的辦法；同時，考核主體要督促被考核者按期、保質(zhì)的完成績效的持續(xù)改進(jìn)計劃，雙方在考核、溝通的動態(tài)過程中實現(xiàn)績效管理的本質(zhì)。

近年來，行業(yè)逐步將績效管理納入人力資源管理范疇，這對提高企業(yè)的管理效能，調(diào)動員工的積極性，產(chǎn)生了非常積極的作用，但績效指標(biāo)體系的科學(xué)性和系統(tǒng)性還有待提高。一是考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的目標(biāo)與指標(biāo)鏈，指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，有時還存在著對立和矛盾，比如，由辦公室承擔(dān)所有職能部門的能耗這一指標(biāo)，因為辦公室本身無法對其他部門能耗進(jìn)行管理與制約，使該指標(biāo)失去考核的意義；二是考核體系的各項指標(biāo)與最終所要追求的績效目標(biāo)不盡一致；三是有的工作無法完全量化，致使操作中用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估。這就需要在績效管理過程中，實時地進(jìn)行溝通、交流與反饋，不斷修正、完善體系指標(biāo)，使之更科學(xué)、有價值地反映被考核對象，從而進(jìn)一步改進(jìn)績效管理的實施。

在現(xiàn)行的做法中，一般在考核評估完，或是以此作出對員工或部門的獎懲措施，就算是完成一個時期的績效管理了。但這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，績效管理的最根本目標(biāo)是不斷提高員工和企業(yè)的績效，如果忽略了績效反饋這一環(huán)節(jié)，績效改進(jìn)計劃就無從談起，也難以對在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。因此，在績效管理的過程中，忽略績效反饋環(huán)節(jié)，把績效管理靜止化地對待，對企業(yè)不斷改進(jìn)和提高起不到任何作用。鑒于以上幾點，當(dāng)前煙草行業(yè)的績效管理實施還存在著不少問題，而在此過程中，引入全過程動態(tài)績效管理理念可以極大改善實施環(huán)境，提高實施效率與效益。全過程動態(tài)績效管理，是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。

全過程動態(tài)績效管理的實施步驟

全過程動態(tài)績效管理著重強(qiáng)調(diào)績效管理是一個過程性的、動態(tài)的閉環(huán)過程，該過程基于“P（計劃）－D（實施）－C（核查）－A（總結(jié)）”的質(zhì)量管理過程的原理，大體可以分為四個步驟，即績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋面談：第一步，績效計劃?？冃в媱澥侨^程動態(tài)績效管理過程中的第一個環(huán)節(jié)。制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被考核者績效的期望問題上達(dá)成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被考核者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。在這里管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)。第二步，績效實施與管理。制定了績效計劃以后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。第三步，績效評估。在績效管理期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，主管人員對下屬的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估。績效評估的依據(jù)就是在績效管理期間開始時雙方達(dá)成一致的關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時，在績效實施與管理過程中所收集到的績效管理信息可以作為判斷管理對象是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)。第四步，績效反饋面談。全過程動態(tài)績效管理的過程并不是到績效管理打出一個分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，主管人員還要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面，并且下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上司的指導(dǎo)，并共同制定績效改進(jìn)計劃。通過以上四個步驟的實施，能夠提高計劃管理的有效性，提高各級管理者的管理水平，同時也能暴露出企業(yè)的管理問題，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高企業(yè)快速反應(yīng)能力。

煙草行業(yè)構(gòu)建全過程動態(tài)績效管理的方法和對策

一要積極轉(zhuǎn)變觀念，切實提高對績效管理的認(rèn)識?？冃Ч芾碜罱K是一種思想，持續(xù)改善績效的思想。我們首先必須把績效管理看作一個完整的系統(tǒng)，要認(rèn)識到績效管理是一個動態(tài)的、持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)過程。因此，當(dāng)前績效管理的第一要務(wù)是管理者轉(zhuǎn)變觀念，掌握正確的觀念和操作思路，從思想上解決問題，并在工作中做出根本性的改變，演好角色，以幫助員工改善績效為出發(fā)點，使績效管理真正成為高效管理的平臺。同時，員工要認(rèn)識到，自己才是自己績效的主人，應(yīng)最大限度地發(fā)揮主觀能動性去參與績效管理，而不是被動地等待被考核。二要堅持以人為本，制定科學(xué)合理的績效體系指標(biāo)。在設(shè)計績效計劃時，不能僅僅關(guān)注考核指標(biāo)的制定，更要關(guān)注考核發(fā)揮作用的機(jī)理，提高指標(biāo)體系內(nèi)在的邏輯性與關(guān)聯(lián)性。這就要求煙草行業(yè)在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)的層層分解中，不僅要做到單元目標(biāo)與績效計劃的有機(jī)結(jié)合，也要體現(xiàn)員工參與的特點，由管理者與員工共同協(xié)商，制訂出符合企業(yè)要求和員工認(rèn)可的績效考核指標(biāo)。三要加強(qiáng)過程管理，提升績效管理的執(zhí)行力。每個環(huán)節(jié)對績效管理都是不可或缺的。這就要求績效管理者要動態(tài)跟蹤績效指標(biāo)的進(jìn)展情況，不定期地對目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整，及時發(fā)現(xiàn)問題并將問題扼殺在過程中。要建立員工績效檔案，及時記錄他們的績效表現(xiàn)，并及時反饋給員工，在必要時提供支持與幫助，使員工不斷做出調(diào)整，更好地完成績效目標(biāo)，同時也為績效考核與改善提供事實依據(jù)。四要注重溝通互動，提升績效評價的合理性?？冃Ч芾硎请p向交互溝通的過程，這種交互溝通必須貫穿于績效管理的整個過程。首先，充分的溝通交流能夠使績效指標(biāo)體系的設(shè)置更加科學(xué)合理；其次，能夠使員工清楚地了解績效考核制度的內(nèi)容，制定目標(biāo)的方法、衡量標(biāo)準(zhǔn)、工作業(yè)績、工作中存在的問題及改進(jìn)的方法，也使管理者聽到員工對績效管理的期望及呼聲，有助于績效管理達(dá)到預(yù)期目的；第三，在績效反饋面談中，管理者針對員工上一績效周期內(nèi)員工好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)進(jìn)行反饋，幫助員工正確認(rèn)識自己的優(yōu)勢和不足，持續(xù)改進(jìn)績效，也能使員工易于接受評價的結(jié)果。五要持續(xù)改進(jìn)，全面提升績效管理水平?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的最后一個環(huán)節(jié)是診斷和提高，畢竟改善績效才是績效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個診斷工作，一個是針對員工績效的診斷，一個是針對績效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷，發(fā)現(xiàn)員工在知識、技能、經(jīng)驗方面的不足，并制定改進(jìn)計劃，幫助員工獲得提升。另外，沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進(jìn)的績效管理體系，對現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行診斷，從績效指標(biāo)、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現(xiàn)程度等各個方面進(jìn)行滿意度調(diào)查，找出績效管理體系中存在的不足，不斷持續(xù)改進(jìn)；并逐步改革分配制度，形成一種新的薪酬操作流程寬帶薪酬機(jī)制，使薪酬等級所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，擴(kuò)大同一崗位員工的薪酬激勵空間，密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，激勵員工努力工作，貢獻(xiàn)才智，創(chuàng)造效益。六要加強(qiáng)信息化管理，輔助績效管理的實施?？冃Ч芾硇畔⒒翘岣吖芾硭降目茖W(xué)的、先進(jìn)的方法，可以推動企業(yè)戰(zhàn)略落地。當(dāng)前，煙草行業(yè)的信息化建設(shè)已提高到一定水平，績效管理與IT技術(shù)平臺結(jié)合已具備技術(shù)上的可行性，其能使績效管理的部分?jǐn)?shù)據(jù)及統(tǒng)計工作自動化，縮短管理周期，減少工作的重復(fù)性和不必要的人為干擾因素；另一方面，利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，建立公開公正的溝通平臺，使員工通過信息平臺更多地參與到績效管理的評價、溝通、學(xué)習(xí)中來，增強(qiáng)信息的公正、透明特性，提高員工滿意度，并由此帶來績效管理實施效果和工作效率的提高。無法度量就無法管理，信息化工具使得大量繁雜的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和度量工作變更容易實現(xiàn)，使數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計、度量、評價工作協(xié)同化、一致化，最終達(dá)到管理到位的目的。推行績效管理既是一項全員參與的系統(tǒng)工程，更是一場深刻的管理變革。以此把公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機(jī)的結(jié)合起來，強(qiáng)化企業(yè)的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進(jìn)而提高企業(yè)整體快速反應(yīng)能力，使企業(yè)在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

作者：蔡曉紅單位：浙江中煙工業(yè)有限責(zé)任公司