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預(yù)算控制改進(jìn)方法范文第1篇

關(guān)鍵詞：預(yù)算控制；上市公司；對(duì)策

為了使我國(guó)的證券市場(chǎng)健康發(fā)展，證監(jiān)會(huì)、財(cái)政部等部委相繼了《上市公司治理準(zhǔn)則》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等一系列的的規(guī)章制度來規(guī)范上市公司運(yùn)作。預(yù)算控制做為企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)容之一，是風(fēng)險(xiǎn)控制的一種手段。在預(yù)算管理中不同公司會(huì)存在不同的問題，本文反映的是預(yù)算管理中組織結(jié)構(gòu)不完善、目標(biāo)不合理、分析不深入、考核指標(biāo)不全面的問題，并提出設(shè)立專門預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，采用上下結(jié)合編制預(yù)算，關(guān)注公司管理，引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核方法等控制措施的探討，使預(yù)算管理在公司治理、風(fēng)險(xiǎn)控制過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用，讓上市公司能持續(xù)、健康的發(fā)展。

一、上市公司預(yù)算控制的概念

預(yù)算是企業(yè)結(jié)合整體目標(biāo)及資源調(diào)配能力，經(jīng)過合理預(yù)測(cè)、綜合計(jì)算和全面平衡，對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計(jì)劃。上市公司執(zhí)行全面預(yù)算，一般包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算反映的是預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或營(yíng)業(yè)活動(dòng)的預(yù)算，內(nèi)容包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營(yíng)業(yè)成本預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、人工成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算。資本預(yù)算是預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行各種資本性投資活動(dòng)及相關(guān)費(fèi)用的預(yù)算，內(nèi)容包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算、債券投資預(yù)算?；I資預(yù)算是反映預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長(zhǎng)短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對(duì)原有借款、債券還本付息的預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果、以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的預(yù)算，內(nèi)容包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表。

預(yù)算控制是企業(yè)通過預(yù)算的形式來規(guī)范各級(jí)管理者的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為的過程，調(diào)整與修正管理行為與目標(biāo)偏差，保證各級(jí)管理目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算控制具有狹義和廣交之分。狹義的預(yù)算控制是指利用預(yù)算對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程進(jìn)行控制，也就是事中控制。廣義的預(yù)算控制是將整個(gè)預(yù)算系統(tǒng)作為一個(gè)控制系統(tǒng)，通過對(duì)預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核環(huán)節(jié)來實(shí)施預(yù)算的事前、事中、事后全過程的控制系統(tǒng)。上市公司的預(yù)算控制是建立在廣義預(yù)算控制的概念之上，要求企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理制度，明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強(qiáng)化預(yù)算約束。

二、上市公司預(yù)算控制的特點(diǎn)

與一般非上市公司相比，上市公司首先要按照“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求規(guī)范運(yùn)作；其次要切實(shí)履行對(duì)投資者和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的信息批露義務(wù)，確保及時(shí)、全面、真實(shí)、準(zhǔn)確地批露可能對(duì)股票交易產(chǎn)生影響的重要信息；再次，還必須按照《公司法》建立由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層共同組成的法人治理結(jié)構(gòu)，有效行使決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)，保障股東的利益。正因?yàn)閷?duì)上市公司有如此規(guī)范要求，所以在預(yù)算控制方面的特點(diǎn)主要有：

1.全面預(yù)算控制的理念是被認(rèn)同的，認(rèn)為預(yù)算對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、合理配置資源、控制成本費(fèi)用，調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略等方面發(fā)揮了積極的作用。

2.大部分上市公司是采用企業(yè)集團(tuán)的組織形式，即母子公司，一般先由子公司、總部各職能部門分月編制預(yù)算，集團(tuán)公司匯總后，形成總預(yù)算。采用由下而上的方式。

3.由財(cái)務(wù)部編寫財(cái)務(wù)分析，分析預(yù)算完成情況。

4.一般按財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)子公司或個(gè)人進(jìn)行考核。

三、上市公司預(yù)算控制存在的主要問題

從以上特點(diǎn)可以看出，上市公司是在執(zhí)行預(yù)算控制，但在部分上市公司預(yù)算控制中還是存在一些問題值得我們思考，主要有：

1.組織結(jié)構(gòu)不完善

未設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，或設(shè)置了管理機(jī)構(gòu)但未履行其職責(zé)，還是由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算控制的全過程。雖然財(cái)務(wù)部對(duì)公司的預(yù)算制定情況比較熟悉，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況也很了解，是預(yù)算管理組織體系中的重要部門，但靠財(cái)務(wù)部來推動(dòng)預(yù)算管理，對(duì)處理好各部門、子公司之間的關(guān)系是不利的，同時(shí)預(yù)算的權(quán)威性也被降低了。

2.預(yù)算目標(biāo)不合理

缺乏整體戰(zhàn)略目標(biāo)意識(shí)，多以上年完成數(shù)為基礎(chǔ)上浮一定比例為預(yù)算目標(biāo)數(shù)，沒有對(duì)過去指標(biāo)的合理性進(jìn)行分析，對(duì)未來市場(chǎng)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)注較少，掩蓋了以往的浪費(fèi)和低效，使資源造成浪費(fèi)或預(yù)算目標(biāo)難以完成。

3.預(yù)算分析不深入

預(yù)算執(zhí)行情況分析深度不夠，多以預(yù)算完成情況來分析，僅羅列數(shù)據(jù)，為分析而分析，對(duì)執(zhí)行差異數(shù)缺少深層次分析，沒有找出問題所在的真正原因，缺乏改進(jìn)措施。

4.預(yù)算考核指標(biāo)不全面

預(yù)算考核指標(biāo)多以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，如市場(chǎng)占有率、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶滿意度、員工能力的培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)的管理能力等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核常被忽略。

四、改善上市公司預(yù)算管理的對(duì)策

為了保證全面預(yù)算管理的實(shí)施，就必須在預(yù)算編制環(huán)節(jié)、執(zhí)行環(huán)節(jié)、考核環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制措施。

1.預(yù)算編制環(huán)節(jié)的控制措施

（1）要完善組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。應(yīng)在董事會(huì)下設(shè)立預(yù)算委員會(huì)，負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算管理工作，并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。一般應(yīng)由公司的管理層人員組成，其職責(zé)是審議、確定公司預(yù)算政策及程序；制訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃；協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；審查、評(píng)價(jià)有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績(jī)報(bào)告，并根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果提出考核和獎(jiǎng)懲意見。預(yù)算委員會(huì)可以下設(shè)預(yù)算管理工作小組，做為日常管理機(jī)構(gòu)，由主管財(cái)務(wù)總裁及集團(tuán)公司各職能部門負(fù)責(zé)人、子公司負(fù)責(zé)人組成，其職責(zé)是按經(jīng)審批的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，組織審核、評(píng)議、上報(bào)、下達(dá)子公司年度預(yù)算目標(biāo)；對(duì)子公司的預(yù)算方案進(jìn)行審查；監(jiān)督、控制、反映、考評(píng)總部職能部門和子公司的預(yù)算執(zhí)行情況；及時(shí)總結(jié)分析預(yù)算編制、執(zhí)行情況，接受預(yù)算委員會(huì)對(duì)預(yù)算實(shí)施過程的考評(píng)和監(jiān)督，解決或協(xié)助預(yù)算委員會(huì)處理預(yù)算編制、執(zhí)行過程中的問題。

（2）戰(zhàn)略先行才能制定出合理的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)是公司戰(zhàn)略意圖的體現(xiàn)，所以首先要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。應(yīng)由集團(tuán)公司組織內(nèi)外研究力量，對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行前瞻性的研究，確定長(zhǎng)期發(fā)展方向，制定出符合本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。各子公司依據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度預(yù)算目標(biāo)，制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)要充分考慮經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的因素，還要考慮與資源占用相配比，充分挖掘資產(chǎn)的盈利能力。集團(tuán)公司審核子公司預(yù)算目標(biāo)后，再匯總調(diào)整確定集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)并下達(dá)預(yù)算指令，按照上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總程序，編制年度全面預(yù)算。

2.預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的控制措施

全面預(yù)算批準(zhǔn)下達(dá)后，公司上下應(yīng)當(dāng)認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。同時(shí)將年度預(yù)算細(xì)分為季度、月度預(yù)算，通過實(shí)施分期預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。除了將預(yù)算指標(biāo)分解到季度、月度，責(zé)任落實(shí)到人以外，還有個(gè)重要環(huán)節(jié)就是預(yù)算執(zhí)行情況分析，一般由財(cái)務(wù)部門來編寫，報(bào)送給預(yù)算管理工作小組。分析的內(nèi)容除了反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度外，更要對(duì)執(zhí)行差異進(jìn)行分解和細(xì)化，綜合運(yùn)用趨勢(shì)分析法、比率分析法、因素分析法等方法分析財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還要從經(jīng)營(yíng)的角度分析市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品合格率、客戶滿意率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過兩方面的分析才能挖掘數(shù)據(jù)背后的原因，找出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問題，并據(jù)以提出改進(jìn)的措施或建議。預(yù)算管理工作小組應(yīng)加強(qiáng)與各預(yù)算執(zhí)行單位溝通，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算分析中提出的問題，落實(shí)改進(jìn)措施，并采用恰當(dāng)方式及時(shí)向預(yù)算委員會(huì)報(bào)告，從而促進(jìn)全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.預(yù)算考核環(huán)節(jié)的控制措施

公司應(yīng)當(dāng)建立全面預(yù)算考評(píng)制度，對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。在設(shè)置考核指標(biāo)體系時(shí)，既要有核心財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括反映經(jīng)營(yíng)效益的“凈利潤(rùn)”、反映財(cái)務(wù)收益質(zhì)量的“經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流量”、反映保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模的“主營(yíng)業(yè)務(wù)收入”和反映資本收益情況的“投資資本收益率”等，也要有輔助指標(biāo)，將核心指標(biāo)的內(nèi)容延伸至經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程，包括“存貨周轉(zhuǎn)率”、“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率”等，還要有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括市場(chǎng)占有率、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶滿意度、員工能力的培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)的管理能力等，這些指標(biāo)雖然不能馬上反映出經(jīng)濟(jì)效益，但最終會(huì)影響到財(cái)務(wù)指標(biāo)，影響公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，針對(duì)不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)賦予相應(yīng)的權(quán)重，體現(xiàn)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的影響程度和重要程度。預(yù)算管理工作小組定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核，將各預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人簽字上報(bào)的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和已掌握的動(dòng)態(tài)監(jiān)控信息進(jìn)行核對(duì)，確認(rèn)各執(zhí)行單位預(yù)算完成情況，將考核結(jié)果上報(bào)預(yù)算委員會(huì)。以預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)后的考核結(jié)果作為評(píng)價(jià)各預(yù)算執(zhí)行單位員工的工資、獎(jiǎng)金的重要因素之一，也是各預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人的任免、升降、獎(jiǎng)懲的重要相關(guān)因素之一，使預(yù)算管理起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

五、結(jié)語

總之，全面預(yù)算控制是通過預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的考核三方面的有機(jī)結(jié)合而建立起來的一種具有“全員”、“全額”、“全程”特征的控制活動(dòng)。上市公司在實(shí)施全面預(yù)算控制過程中，應(yīng)首先針對(duì)自身在管理中存在的問題進(jìn)行分析，找出原因并加以改進(jìn)；同時(shí)還要不斷吸收管理學(xué)中新的控制理念和控制方法，如用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和年度預(yù)算的對(duì)接，利用ERP系統(tǒng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行、分析、調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理，借鑒經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法來完善預(yù)算的考評(píng)制度等。只有不斷完善全面預(yù)算管理體系，才能增進(jìn)上市公司長(zhǎng)期發(fā)展的能力。

參考文獻(xiàn)：

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預(yù)算控制改進(jìn)方法范文第2篇

「關(guān)鍵詞預(yù)算控制模式 預(yù)算緊控制 預(yù)算松控制 超越預(yù)算控制模式

一、預(yù)算控制模式的概念預(yù)算作為一種控制系統(tǒng)有廣義和狹義之分。

廣義的預(yù)算控制系統(tǒng)是指通過對(duì)預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析和評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)實(shí)施事前、事中和事后全過程的控制；狹義的預(yù)算控制則是指利用預(yù)算對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程進(jìn)行的控制，也可以稱為事中控制。本文主要論及后者。預(yù)算控制模式有緊控制和松控制之分。預(yù)算緊控制（tight budgetary control）的理念是，為員工確定具體的短期（通常是一年）目標(biāo)，使之工作得更有效率。羅伯特n.安東尼認(rèn)為，預(yù)算緊控制是指管理者的業(yè)績(jī)主要根據(jù)報(bào)告期預(yù)算目標(biāo)的完成程度來評(píng)估，它有以下一些特點(diǎn)：（1）高層管理者重視，強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（2）預(yù)算期內(nèi)一般不對(duì)預(yù)算進(jìn)行修正；（3）關(guān)注預(yù)算具體項(xiàng)目的細(xì)節(jié)；（4）不允許偏離預(yù)算目標(biāo)；（5）高層管理者重視與預(yù)算相關(guān)事項(xiàng)的交流。預(yù)算緊控制是較為傳統(tǒng)的預(yù)算控制模式，它源于成本管理的標(biāo)準(zhǔn)成本法，以控制“偏差”為基礎(chǔ)，即監(jiān)測(cè)實(shí)際作業(yè)的產(chǎn)出與事先確定的目標(biāo)之間的差異，然后進(jìn)行控制行動(dòng)以消除或減少偏差數(shù)額，它是標(biāo)準(zhǔn)成本控制思想從成本領(lǐng)域向其他作業(yè)領(lǐng)域的延伸。

預(yù)算松控制（loose budgetary control）是近年來國(guó)外企業(yè)逐漸興起的一種預(yù)算控制模式，其典型代表就是在歐洲一些大公司實(shí)施的“超越預(yù)算（beyond budgeting）”模式。所謂“超越預(yù)算”。確切地說應(yīng)該是超越預(yù)算緊控制，在該模式中預(yù)算主要用作溝通和計(jì)劃的工具，每年管理人員會(huì)照樣編制、復(fù)查、修訂、批準(zhǔn)預(yù)算，每年或每季會(huì)將實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算比較，分析和解釋差異，但是預(yù)算并不被視為是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者約束和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境和預(yù)測(cè)前提條件的改變，初始的預(yù)測(cè)和預(yù)算可以修改，預(yù)算目標(biāo)沒有達(dá)到并不意味著業(yè)績(jī)不佳。預(yù)算松控制源于人本主義的管理思想，其主要控制對(duì)象由緊控制中的內(nèi)部組織單位和人員轉(zhuǎn)向組織外部的環(huán)境變量。

從20世紀(jì)20年代產(chǎn)生至今，預(yù)算緊控制一直是多數(shù)企業(yè)的首選模式，人們普遍認(rèn)同預(yù)算緊控制的績(jī)效。目前我國(guó)企業(yè)多數(shù)采用的也是預(yù)算緊控制模式，無論是理論界還是具有成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，無不認(rèn)同預(yù)算緊控制的重要性。但是從20世紀(jì)70年代以后，隨著人們對(duì)組織行為問題的關(guān)注，國(guó)外理論界關(guān)于預(yù)算松、緊控制究竟孰優(yōu)孰劣就一直在爭(zhēng)論不休，其中的典型代表之一是hopwood，他通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，預(yù)算緊控制會(huì)導(dǎo)致（1）工作緊張程度的加強(qiáng)；（2）與上級(jí)關(guān)系惡化；（3）同事關(guān)系惡化；（4）大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)操縱。同時(shí)他還發(fā)現(xiàn)，預(yù)算的松控制會(huì)產(chǎn)生完全相反的影響。另外一位代表則是otley的研究，他的結(jié)論與hopwood相反，在其所選取的樣本中，他發(fā)現(xiàn)預(yù)算緊控制不會(huì)增加工作緊張，而且與更優(yōu)的業(yè)績(jī)相聯(lián)系。至今，人們對(duì)不同預(yù)算控制模式的優(yōu)劣仍存在著爭(zhēng)論，這只能說明預(yù)算控制模式對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響取決于多種具體因素，如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、環(huán)境的不確定狀況、其了控制機(jī)制的有效性以及企業(yè)文化、管理者的管理風(fēng)格等，也就是說預(yù)算控制績(jī)效是依據(jù)企業(yè)變量而權(quán)變的。一般而言，預(yù)算緊控制以目標(biāo)的準(zhǔn)確性、先進(jìn)性和可控性為前提，因而更適合于較為穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和傳統(tǒng)的層級(jí)組織。20世紀(jì)90年代以后，原本穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變得不確定了，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不穩(wěn)定性明顯增強(qiáng)，與此同時(shí)，許多更為先進(jìn)的管理控制方法，如平衡計(jì)分卡、kpi、標(biāo)桿法、全面質(zhì)量管理等相繼出現(xiàn)，預(yù)算控制的優(yōu)勢(shì)正在減弱，而預(yù)算對(duì)企業(yè)的緊控制與環(huán)境要求企業(yè)靈活性之間的沖突卻愈加明顯，因而在新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，特別是在我國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)預(yù)算緊控制的背景下，深刻認(rèn)識(shí)預(yù)算緊控制的弊端并加以改進(jìn)和完善，具有強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)意義。

二、預(yù)算緊控制模式的弊端

預(yù)算緊控制意味著管理人員甚至包括一般員工的工資、獎(jiǎng)金、可利用資源以及職業(yè)前景等高度依賴其完成預(yù)算的能力，如果沒有完成預(yù)算，不僅會(huì)失去獎(jiǎng)金，嚴(yán)重的甚至?xí)スぷ?。因此在這種環(huán)境下，管理者為了保護(hù)自己會(huì)尋求一些降低風(fēng)險(xiǎn)的方法，而這些方法往往會(huì)引起功能失靈問題。另外，預(yù)算緊控制還意味著預(yù)算被用來同時(shí)滿足兩方面的需求：財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與計(jì)劃，目標(biāo)管理。齊默爾曼對(duì)此問題有專門論述，他認(rèn)為企業(yè)預(yù)算的上述兩種職能會(huì)相互抵消。因此，預(yù)算緊控制可能會(huì)帶來組織兩方面的矛盾或失調(diào)，一是預(yù)算系統(tǒng)本身的目標(biāo)失調(diào)，二是組織內(nèi)部責(zé)任單位的職能失調(diào)。

（一）預(yù)算系統(tǒng)內(nèi)的目標(biāo)失調(diào)

1 .預(yù)算的計(jì)劃功能與控制功能的矛盾。雖然理論上預(yù)算有計(jì)劃和控制兩種功能，但實(shí)際上二者是矛盾的。例如要實(shí)施預(yù)算控制，預(yù)算應(yīng)該是有激勵(lì)性的，即預(yù)算計(jì)劃或目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)高于已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的要求，但是一個(gè)難以達(dá)到的目標(biāo)又可能挫傷管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性。研究表明，“緊的但又可通過努力實(shí)現(xiàn)的（tight but achievable）”目標(biāo)能夠帶來最好的績(jī)效。這樣，如果預(yù)算被用作激勵(lì)手段，就應(yīng)該是“緊的但又可通過努力實(shí)現(xiàn)的”目標(biāo)。如目前很多企業(yè)用標(biāo)桿法（benchmarking）進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，即根據(jù)本企業(yè)提供類似的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)中最成功企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定本企業(yè)目標(biāo)，激勵(lì)員工。但是畢竟理想與現(xiàn)實(shí)還是存在著距離，理想的目標(biāo)往往實(shí)現(xiàn)。用來進(jìn)行資源規(guī)劃配置的預(yù)算要求首先是準(zhǔn)確性，應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)實(shí)的、最有可能實(shí)現(xiàn)的預(yù)算，這樣才能避免資源配置的失誤和浪費(fèi)，但是最現(xiàn)實(shí)的預(yù)算又會(huì)失去對(duì)員工的激勵(lì)作用。預(yù)算實(shí)踐中的預(yù)算就成了雙重職能無法兼顧的矛盾體。荷蘭一家石油公司borealis在1995年放棄了預(yù)算緊控制模式，其主要原因就是該公司發(fā)現(xiàn)了預(yù)算自身的矛盾性，他們認(rèn)為業(yè)績(jī)目標(biāo)是略緊的目標(biāo)，它應(yīng)該能夠激勵(lì)員工獲取超越平時(shí)可能性的最大業(yè)績(jī)，但是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和規(guī)劃要求的是最可能的結(jié)果，而預(yù)算是無法同時(shí)來滿足這兩種要求的。因此在1995年該公司改造了預(yù)算控制系統(tǒng)，用四個(gè)子系統(tǒng)代替了原來預(yù)算的全面控制系統(tǒng)，用平衡計(jì)分卡和標(biāo)桿法確定財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和相應(yīng)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，用作業(yè)成本法進(jìn)行成本費(fèi)用的控制，預(yù)算更多的是用來進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和規(guī)劃。

2 .預(yù)算計(jì)劃績(jī)效和執(zhí)行業(yè)績(jī)的矛盾。預(yù)算緊控制的一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是預(yù)算考評(píng)，即將預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際數(shù)與預(yù)算的目標(biāo)值進(jìn)行對(duì)比，然后根據(jù)二者的差異來判斷業(yè)績(jī)的優(yōu)劣。但在實(shí)際操作中面臨的一個(gè)問題就是如何確定判斷的標(biāo)準(zhǔn)？因?yàn)轭A(yù)算的差異可能使兩方面原因造成的，一是預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的好壞，二是預(yù)算目標(biāo)制定的高低。何種成績(jī)?yōu)楹贸煽?jī)？是預(yù)算差異越小越好，還是有利的差異越大越好？一般認(rèn)為超額完成預(yù)算越多說明執(zhí)行績(jī)效越好，但又同時(shí)表明預(yù)算編制不夠準(zhǔn)確，與現(xiàn)實(shí)偏離太多，資源配置的效率低，其中一個(gè)可能的原因是該部門在預(yù)算編制中留下了較大的“預(yù)算余寬”。因此鼓勵(lì)超額完成預(yù)算的一個(gè)負(fù)面影響是刺激“預(yù)算余寬”行為。然而如果以預(yù)算接近程度來評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，會(huì)明顯地抑制業(yè)績(jī)的持續(xù)改進(jìn)，責(zé)任單位有可能擔(dān)心出現(xiàn)過大的預(yù)算差異而滿足于只完成預(yù)算目標(biāo)，放棄進(jìn)一步的努力。因此預(yù)算的緊控制使預(yù)算評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的選擇成為兩難的選擇，尤其對(duì)預(yù)測(cè)和計(jì)劃水平不高的企業(yè)更為突出。所以說，預(yù)算緊控制的一個(gè)前提是預(yù)測(cè)、預(yù)算本身必須高質(zhì)量，而在經(jīng)營(yíng)環(huán)境頻繁波動(dòng)的情況下，預(yù)算的質(zhì)量正在受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。實(shí)踐中常見的一種做法是以預(yù)算目標(biāo)為中心，設(shè)定一個(gè)正負(fù)10%或20%的區(qū)間，實(shí)際業(yè)績(jī)低于下限或高于上限都不再得到獎(jiǎng)勵(lì)，但這種做法還是無法避免操縱收益數(shù)據(jù)或消極怠工的問題。

（二）預(yù)算責(zé)任單位及個(gè)人的職能失調(diào)

詹森教授認(rèn)為，預(yù)算緊控制即以預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行評(píng)價(jià)并實(shí)施獎(jiǎng)懲，實(shí)際上是“付錢讓員工說謊”，會(huì)使報(bào)酬計(jì)劃的激勵(lì)作用失效，同時(shí)很多人認(rèn)為以固定的預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，會(huì)給組織行為帶來兩方面的問題，一是在預(yù)算制定中發(fā)生更多的討價(jià)還價(jià)，下級(jí)希望留下更多的預(yù)算余寬，同時(shí)增加責(zé)任單位更多的短期行為。

1 .產(chǎn)生預(yù)算余寬。如果過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算作為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來激勵(lì)員工，那么掌握著專門知識(shí)和信息的人員可能將不再公正客觀的對(duì)未來事件進(jìn)行預(yù)測(cè)和披露了，他們會(huì)傾向于報(bào)告保守性的、能使將來的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)看起來更佳的預(yù)算數(shù)據(jù)，即所謂“預(yù)算余寬”。因此有人得出結(jié)論，在預(yù)算中“人們謊稱無法做到的越多，相應(yīng)得到的獎(jiǎng)勵(lì)也就越多”。整個(gè)系統(tǒng)中會(huì)沒有人有動(dòng)機(jī)去關(guān)注預(yù)算所需的準(zhǔn)確信息，預(yù)算編制程度中各個(gè)層次的重要信息都被隱藏、歪曲了。有人調(diào)查了《財(cái)富》雜志評(píng)選的生產(chǎn)日用消費(fèi)品的250強(qiáng)公司的中低層管理者，分析了他們?cè)诠緦?shí)施以預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和報(bào)酬計(jì)劃前后的預(yù)算行為，結(jié)果發(fā)現(xiàn)實(shí)施以預(yù)算為基礎(chǔ)的報(bào)酬計(jì)劃后，尤其是較低層次的管理者，其預(yù)算余寬行為顯著增加。這種狀況對(duì)企業(yè)有兩方面的負(fù)面影響：一是預(yù)算的協(xié)調(diào)功能被破壞，預(yù)算在協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部不同部門的各項(xiàng)活動(dòng)方面發(fā)揮著重要作用。在預(yù)算的協(xié)調(diào)下各部門得以有效的運(yùn)行，高產(chǎn)出、低成本、高質(zhì)量、低存貨等。但當(dāng)預(yù)算隱藏或缺乏有關(guān)各部門能夠作什么以及將如何去做時(shí)，預(yù)算的協(xié)調(diào)能力被嚴(yán)重破球了。預(yù)算余寬和虛報(bào)都會(huì)使預(yù)算列支的費(fèi)用高于管理者所知的實(shí)際需要。管理者常以這種行為來預(yù)防未來事項(xiàng)的不確定性。畢竟，沒有人清楚知道未來會(huì)怎樣。但是，虛報(bào)支出、浪費(fèi)資源都會(huì)妨礙員工盡心盡力地完成或超額完成預(yù)算。沒有協(xié)調(diào)的、混亂的活動(dòng)只會(huì)導(dǎo)致高成本、低質(zhì)量、機(jī)會(huì)的喪失、顧客滿意度降低等結(jié)果。以企業(yè)的銷售部門為例，銷售人員會(huì)有意將預(yù)計(jì)的銷售量從100降為80，通過最終實(shí)現(xiàn)100而獲得獎(jiǎng)勵(lì)，而企業(yè)的其他部門卻會(huì)根據(jù)80的銷售量進(jìn)行資源配置，如生產(chǎn)部門會(huì)依據(jù)80的銷量進(jìn)行生產(chǎn)，而當(dāng)定貨數(shù)量達(dá)到100時(shí)，生產(chǎn)部門可能并沒有及時(shí)的應(yīng)對(duì)措施。第二個(gè)負(fù)面影響也是更為深遠(yuǎn)的影響是企業(yè)誠(chéng)信文化被破壞。一旦管理者認(rèn)為他們只能通過說謊、隱匿真實(shí)信息才能在“預(yù)算游戲”中獲勝的話，他們就會(huì)很快將這種不誠(chéng)實(shí)的行為帶到整個(gè)組織的管理系統(tǒng)中，甚至帶到與外部利益相關(guān)者的合作關(guān)系中。當(dāng)企業(yè)的ceo或cfo千方百計(jì)地要實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)時(shí)，預(yù)算游戲就會(huì)延伸到企業(yè)與資本市場(chǎng)的關(guān)系中。操縱數(shù)據(jù)成為每個(gè)高層管理者的必不可少的工作之一。編制預(yù)算所需的大多數(shù)信息是由那些業(yè)績(jī)要受到預(yù)算考核的人員提供的。如果這些人員為了得到較低的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)而有意提供虛假的預(yù)算數(shù)據(jù)，預(yù)算本身的效用就降低了，同時(shí)企業(yè)文化被破壞。

2 .操縱預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。以預(yù)算評(píng)價(jià)為依據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)懲引發(fā)的另一個(gè)嚴(yán)重問題就是在事后操縱預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，當(dāng)然這種行為主要發(fā)生在高級(jí)管理層次。研究表明，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)獲得獎(jiǎng)金是誘使管理者進(jìn)行盈余操縱的主要?jiǎng)右蛑?。管理者為了使自己的?jiǎng)金最大化，常采用盈余操縱來達(dá)到自己的目的。如果凈收益低于獎(jiǎng)金方案的下限，管理者就會(huì)有進(jìn)一步降低凈收益的動(dòng)機(jī)，這就是所謂“洗澡”（taking a bath）。這樣，下一年得到獎(jiǎng)金的可能性就會(huì)增加。如果凈收益高于獎(jiǎng)金方案的上限，管理者也會(huì)有采用會(huì)計(jì)政策和程序以減少凈收益的動(dòng)機(jī)，因?yàn)閮羰找娉^上限部分得不到獎(jiǎng)金。只有當(dāng)凈收益在獎(jiǎng)金方案的上限和下限之間時(shí)，管理者才會(huì)有采用會(huì)計(jì)政策和程序的手段以增加會(huì)計(jì)凈收益的動(dòng)機(jī)。大量的研究考察了經(jīng)理人的實(shí)際報(bào)酬契約與盈余操縱之間的關(guān)系。總的說來，這些研究所報(bào)告的證據(jù)與管理當(dāng)局運(yùn)用會(huì)計(jì)判斷來增加基于盈余的獎(jiǎng)金報(bào)酬的結(jié)論相一致。例如，蓋準(zhǔn)等（guidry 1998）發(fā)現(xiàn)，大型跨國(guó)公司分部的經(jīng)理在無法達(dá)到其獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃規(guī)定的內(nèi)部盈余目標(biāo)時(shí)，或按照?qǐng)?bào)酬契約計(jì)劃的規(guī)定達(dá)到最高獎(jiǎng)金限額時(shí)，他們更可能遞延收益。希利（healy 1985）和霍索森等（hol thausen et al.1995）指出：相對(duì)于具有可比經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)但末設(shè)置獎(jiǎng)金上限的公司，設(shè)置獎(jiǎng)金上限的公司在達(dá)到上限的情況下更可能在編制財(cái)務(wù)報(bào)告時(shí)采用遞延收益的會(huì)計(jì)方法。

操縱預(yù)算結(jié)果的另一種方式則是做假帳，使會(huì)計(jì)信息失真。企業(yè)的會(huì)計(jì)信息失真問題，固然有種種原因，但長(zhǎng)期以來以單純財(cái)務(wù)指標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)來評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)起了一定的推波助瀾作用，因?yàn)樵u(píng)價(jià)的一個(gè)重要功能就是導(dǎo)向作用。典型的例子是美國(guó)的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)軟件公司informix公司，sec發(fā)現(xiàn)在1994年到1997年期間，該公司虛增利潤(rùn)2.95億美元，sec通過調(diào)查認(rèn)為該公司的管理及銷售人員主要是“為了達(dá)到和超過公司的內(nèi)部收入及利潤(rùn)目標(biāo)”，進(jìn)行了不當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)處理和數(shù)字操縱。《商業(yè)周刊》曾報(bào)道過baush & lomb公司的數(shù)據(jù)操縱：“在1993年銷售預(yù)算的壓力下，管理人員發(fā)出一些沒有要求的定貨，強(qiáng)迫分銷商買進(jìn)兩年的庫存，同時(shí)向分銷商保證，在他們賣出產(chǎn)品之前，不必付帳?！绷硪粋€(gè)例子是華爾街日?qǐng)?bào)于2001年4月9日刊登的，生產(chǎn)音響設(shè)備的lernout & hauspie公司的韓國(guó)分公司，在1999年9月到2000年6月期間報(bào)告銷售收入為1.6億美元，但其中70%是虛報(bào)的。據(jù)報(bào)道，為了得到實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)后的豐厚獎(jiǎng)金，韓國(guó)公司的經(jīng)理人員運(yùn)用了一套極其復(fù)雜的方法來粉飾實(shí)際業(yè)績(jī)，其中最惡劣的一個(gè)方法就是將銀行貸款資金直接記為收到的顧客貨款。該公司的一個(gè)高級(jí)經(jīng)理由于實(shí)現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)得到了兩千五百萬美元的獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)然后來被解雇了。

管理者為了實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而作出種種非理性的短期行為會(huì)直接影響公司價(jià)值。如某公司的管理者為了實(shí)現(xiàn)本年預(yù)算目標(biāo)曾在9月份宣布將于來年的1月份將產(chǎn)品價(jià)格提高10%，雖然產(chǎn)品價(jià)格需要調(diào)整，但1月份并不是最佳時(shí)機(jī)，但是為了刺激公司顧客為避免價(jià)格上漲帶來損失從而提前定貨，管理者已無暇顧忌其行為的戰(zhàn)略影響。這一切都是為了獲得以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)所致。從上述實(shí)例可以看出，不盡科學(xué)合理的評(píng)價(jià)系統(tǒng)和報(bào)酬計(jì)劃在實(shí)際操作中往往容易失去其行為激勵(lì)的初衷。

3 .阻礙了績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，組織的持續(xù)改進(jìn)（continuous improving）能力變得越來越重要，而緊的預(yù)算控制思想約束著企業(yè)對(duì)環(huán)境的適當(dāng)反應(yīng)和靈活性，限制了業(yè)績(jī)的持續(xù)改進(jìn)。以愛立信公司為例，多年來該公司一直運(yùn)用著傳統(tǒng)的預(yù)算控制方法和程序，但到了20世紀(jì)90年代初期，公司高級(jí)管理人員開始意識(shí)到這種方法已經(jīng)不能適應(yīng)快速發(fā)展的電訊市場(chǎng)，管制在不斷放松，技術(shù)創(chuàng)新的速度在明顯加快，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蓄勢(shì)待發(fā)，這些變化都要求公司必需順勢(shì)而動(dòng)，不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化，管理人員不可能再運(yùn)用上一年度確定的數(shù)字來進(jìn)行經(jīng)營(yíng)控制。愛立信公司對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行了重構(gòu)，逐漸放棄了緊的預(yù)算控制，使預(yù)算與環(huán)境有了更大的互動(dòng)性，正如其財(cái)務(wù)總監(jiān)carl wilhem ros所說的，“我們對(duì)預(yù)算細(xì)節(jié)的關(guān)注少了，而對(duì)市場(chǎng)的變化關(guān)注更多了。”預(yù)算緊控制使人們僅僅關(guān)注如何完成預(yù)算而且不是怎樣最大程度的挖掘潛力（在很多預(yù)算中過于出色的完成預(yù)算的一個(gè)結(jié)果就是下期更為嚴(yán)格的預(yù)算目標(biāo)，因此人產(chǎn)都會(huì)留有余地），或怎樣更好的去適應(yīng)環(huán)境的變化，預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)使預(yù)算實(shí)際上不僅設(shè)定了增長(zhǎng)的上限，同時(shí)也設(shè)定了成本降低的底線。

三、組織創(chuàng)新對(duì)預(yù)算緊控制模式的影響

根據(jù)上述分析可以看出，預(yù)算緊控制模式對(duì)預(yù)算系統(tǒng)以及組織行為都有一定的負(fù)面影響，同時(shí)，近年來企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨大變化進(jìn)一步削弱了預(yù)算緊控制對(duì)組織的效用，其影響具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）組織結(jié)構(gòu)的柔性化趨勢(shì)

近10年來，許多公司都在進(jìn)行著廣泛的組織創(chuàng)新的嘗試，包括減少層級(jí)、建立基于團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟、伙伴關(guān)系等。減少層次和壓縮規(guī)模的趨勢(shì)源于降低成本的需要，當(dāng)然它們也反映了信息和通訊技術(shù)對(duì)管理的沖擊。中層管理的作用是監(jiān)督別人，以及采集、分析、評(píng)價(jià)和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數(shù)據(jù)庫資源等技術(shù)的不斷發(fā)展而減弱。減少層次的潛在效應(yīng)是在一定程度上減少了決策和行動(dòng)之間的時(shí)間間隔，加快了組織對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)變化的反應(yīng)，從而使組織的能力變得柔性化、反應(yīng)更加靈敏，減少層級(jí)的另一影響則是降低了預(yù)算控制的重要性，經(jīng)典的管理控制理論將企業(yè)的控制分為三個(gè)層次，即戰(zhàn)略計(jì)劃（控制）、管理控制和經(jīng)營(yíng)（或作業(yè)）控制，并認(rèn)為它們分屬于企業(yè)的高級(jí)管理層、中級(jí)管理層和作業(yè)層，其中中級(jí)管理層的主要控制手段就是財(cái)務(wù)特性的預(yù)算緊控制，因此隨著企業(yè)的扁平化趨勢(shì)，預(yù)算控制的重要性也大大降低了。

組織的另一個(gè)變化就是無論是內(nèi)部邊界還是外部邊界都變得模糊而多變?，F(xiàn)代企業(yè)要在不斷變化的環(huán)境中有效地發(fā)揮作用，需要靈活而有柔性的組織結(jié)構(gòu)，要具有對(duì)意外的變化不斷反應(yīng)以及適時(shí)根據(jù)可預(yù)期變化迅速調(diào)整的能力。因此許多企業(yè)正在建立多功能、多單元小組，小組的主要優(yōu)點(diǎn)在于它的內(nèi)在靈活性，它的組建、重建、解散都十分容易，并可以避開傳統(tǒng)的等級(jí)制度，它們的成員也可以隨時(shí)間而不斷變化，有助于吸收具有不同技能的成員而始終保持競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，整個(gè)組織趨于動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)形成。同時(shí)外包已成為許多產(chǎn)業(yè)的流行趨勢(shì)，對(duì)某一業(yè)務(wù)外包還是內(nèi)在化成了組織根據(jù)坐標(biāo)鏈分析進(jìn)行常規(guī)決策，組織邊界隨著在價(jià)值鏈上的優(yōu)劣勢(shì)變化而具有動(dòng)態(tài)性。這一趨勢(shì)也引發(fā)了復(fù)雜化的組織形成和商業(yè)關(guān)系。預(yù)算緊控制是一種剛性控制，它與層級(jí)組織有著根深蒂固的聯(lián)系，以鮮明的層級(jí)、固定的內(nèi)外部組織邊界，責(zé)任單位相對(duì)穩(wěn)定的任務(wù)與責(zé)任為基礎(chǔ)，因而可以說預(yù)算緊控制與組織的柔性化趨勢(shì)不相適應(yīng)，甚至對(duì)其有明顯的阻礙作用。

（二）組織關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素的變化

傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)要素是以財(cái)務(wù)資本為主，而近年來，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸轉(zhuǎn)向了知識(shí)資本或人力資本（包括出色的管理者、知識(shí)工作者、有效的管理系統(tǒng)、忠實(shí)的顧客和品牌等）。在許多大公司，無論是傳統(tǒng)制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)或高科技產(chǎn)業(yè)，知識(shí)資本成為公司市場(chǎng)價(jià)值的主要來源，在最負(fù)盛名的可口可樂公司，知識(shí)資本占到了公司市場(chǎng)價(jià)值的96%，市場(chǎng)價(jià)值中只有4%是可供會(huì)計(jì)師報(bào)告的財(cái)務(wù)資本；另外值得注意的是歐洲和美國(guó)的兩大傳統(tǒng)制造企業(yè)abb和ge，它們的公司價(jià)值中有超過80%的部分是知識(shí)資本創(chuàng)造的。許多公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到未來現(xiàn)金流量越來越來自于對(duì)知識(shí)資本的有效管理和控制，最大化知識(shí)資本價(jià)值會(huì)比最大化財(cái)務(wù)資本為股東帶來更多的增值。這種關(guān)鍵因素的轉(zhuǎn)變要求組織改變傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理和以財(cái)務(wù)資本為主的預(yù)算控制方式。

（三）組織內(nèi)部控制重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移

傳統(tǒng)理論將組織控制分為戰(zhàn)略控制、管理控制和經(jīng)營(yíng)（或作業(yè)）控制，長(zhǎng)期以來管理控制系統(tǒng)一直是人們討論的核心問題，但20世紀(jì)90年代以后對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效控制又成為人們關(guān)注的重點(diǎn)。一是由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，作業(yè)的效率決定著組織在價(jià)值鏈中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而使作業(yè)管理成為戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵；二是由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展使生產(chǎn)方式發(fā)生重大變化，以前需要進(jìn)行管理控制的生產(chǎn)活動(dòng)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)（或作業(yè)）控制，如在高度發(fā)達(dá)的計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)中，精益生產(chǎn)、持續(xù)改進(jìn)、適時(shí)制、零缺陷及全面質(zhì)量管理等控制方法開始在組織中運(yùn)用和擴(kuò)展，有研究發(fā)現(xiàn)在很多組織中以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的預(yù)算控制系統(tǒng)正從較低的作業(yè)層次中退出，上述非財(cái)務(wù)導(dǎo)向的控制機(jī)制逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，這些方法都被認(rèn)識(shí)能夠更有效地提高組織的競(jìng)爭(zhēng)能力。

（四）非正規(guī)控制作用的增強(qiáng)

非正規(guī)控制主要是指組織通過建立共同的價(jià)值觀和核心理念來信仰來影響員工的行為，如企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值、企業(yè)所追求的最終目標(biāo)以及企業(yè)對(duì)于消費(fèi)者、雇員社區(qū)的主要責(zé)任等，員工認(rèn)可和接受了這些理念和價(jià)值觀，就會(huì)將其運(yùn)用到日常工作中，從而對(duì)日?；顒?dòng)起著潛移默化的指導(dǎo)、控制作用，它是一種柔性的、隱性的控制。一直以來，非正規(guī)控制系統(tǒng)的作用日漸增強(qiáng)，其原因是隨著組織越來越依賴于授權(quán)后的員工們所創(chuàng)造的新鮮創(chuàng)意和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與以預(yù)算為主的正規(guī)控制系統(tǒng)相比，非正規(guī)控制系統(tǒng)的柔性控制特性對(duì)個(gè)人更具激勵(lì)作用，它可以使員工要明確了解了組織目標(biāo)和使命后，尋求創(chuàng)造價(jià)值的不同方法。因此有斷言，在不遠(yuǎn)的將來，行為控制將更多的通過非正規(guī)控制系統(tǒng)而不是正規(guī)系統(tǒng)來進(jìn)行。

四、國(guó)外企業(yè)“超越預(yù)算”的實(shí)踐及對(duì)我們的啟示

鑒于預(yù)算控制與環(huán)境變化的不適應(yīng)以及預(yù)算緊控制自身的弊端，一些國(guó)外的大公司如svenska handel sbanken、ikea、skf、borealis、fokus bank等都已經(jīng)以不同的方式放棄了預(yù)算管理模式，在實(shí)施或嘗試著“超越預(yù)算控制”的管理控制方法。他們認(rèn)為傳統(tǒng)預(yù)算管理不僅不能適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，妨礙組織的變化與創(chuàng)新，甚至對(duì)組織經(jīng)營(yíng)有危害作用。他們主張只將預(yù)算的作用、內(nèi)容和范圍局限在了對(duì)現(xiàn)金流量的預(yù)測(cè)和計(jì)劃上，而傳統(tǒng)預(yù)算的控制與激勵(lì)作用則由其他的績(jī)效管理制度來替代。

超越預(yù)算理論的發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段：第一個(gè)階段主要是對(duì)預(yù)算與其他的戰(zhàn)略管理方法進(jìn)行比較、回顧，人們發(fā)現(xiàn)除了財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)功能之外，預(yù)算管理并不比其他戰(zhàn)略管理方法更有效，于是得出結(jié)論應(yīng)放棄預(yù)算的業(yè)績(jī)控制職能，并用一個(gè)整合了多種方法的更有效率、更富成果的管理控制系統(tǒng)代替了傳統(tǒng)的預(yù)算控制。超越預(yù)算理論發(fā)展的第二個(gè)階段主要是研究如何整合現(xiàn)有的各具特色的管理控制方法，使組織的預(yù)測(cè)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制更加有效。1998年1月cam-1（跨國(guó)高新技術(shù)制造企業(yè)聯(lián)合會(huì)）專門成立了一個(gè)研究論壇，取名為“超越預(yù)算圓桌會(huì)議”（beyond budgeting round table，簡(jiǎn)稱為bbrt），來研究用什么方法來替代預(yù)算管理系統(tǒng)的問題。當(dāng)時(shí)有55家公司（大都是歐洲的大型公司）參加者了這個(gè)論壇。盡管論壇是在英國(guó)發(fā)起的，但截止到現(xiàn)在該論壇成員已經(jīng)擴(kuò)展到英國(guó)以外的多個(gè)國(guó)家，如比利時(shí)、荷蘭、法國(guó)、德國(guó)、挪威、瑞典、瑞士、南非和美國(guó)等。所有加入論壇的企業(yè)都認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的預(yù)算方法增加了企業(yè)內(nèi)部的職能失調(diào)（dysfunctional）行為，越來越不適應(yīng)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要用新的管理控制模式來替代預(yù)算。bbrt研究分析那些放棄了傳統(tǒng)預(yù)算管理的企業(yè)，并根據(jù)最好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一套“超越預(yù)算”模式的原則和方法。該論壇的兩位負(fù)責(zé)人jeremy hope教授和robbin fraser教授認(rèn)為，如果繼續(xù)使用傳統(tǒng)的預(yù)算方法和程序，企業(yè)則不能獲得環(huán)境要求的速度、以顧客為中心、創(chuàng)新和整合，因此他們將組織的管理控制系統(tǒng)分為三個(gè)部分，第一部分是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和計(jì)劃，主要是通過預(yù)算預(yù)測(cè)組織未來的短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，并設(shè)置財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)；第二部分是以綜合指標(biāo)為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)管理與評(píng)價(jià)系統(tǒng)，如平衡計(jì)分卡或kpis系統(tǒng)，與傳統(tǒng)預(yù)算評(píng)價(jià)不同的是，綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)要求部門和個(gè)從更全面、深入的了解組織特點(diǎn)和任務(wù)性質(zhì)，明確關(guān)鍵成功因素并設(shè)置緊的但可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)可以養(yǎng)活在預(yù)算控制中人們操縱短期財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)或預(yù)算數(shù)據(jù)的行為；第三部分是以相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，主要是指運(yùn)用標(biāo)桿法對(duì)相對(duì)業(yè)績(jī)水平進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不象在傳統(tǒng)預(yù)算中以既定的預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，這樣同樣可以養(yǎng)活預(yù)算中的計(jì)價(jià)還價(jià)問題。如bp公司的獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃直接取決于與公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)業(yè)績(jī)，又如在borelia公司，預(yù)測(cè)、計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定、業(yè)績(jī)管理相互分離，該公司用標(biāo)桿法設(shè)置短期目標(biāo)，一般是每個(gè)季度購(gòu)買咨詢公司的調(diào)查報(bào)告來更新標(biāo)桿數(shù)據(jù)。而在svenska handelsbanken銀行，總部主要通過標(biāo)桿法進(jìn)行管理，530個(gè)分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效相互作為標(biāo)桿按季度進(jìn)行評(píng)價(jià)，銀行作為整體不斷地將其業(yè)績(jī)與北歐的其他競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較。

bbrt研究項(xiàng)目通過跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超越預(yù)算模式為企業(yè)事業(yè)來卓越業(yè)績(jī)，如svenska handel sbanken銀行在二十多年前就放棄了傳統(tǒng)的預(yù)算控制，從那以后，他們成為全歐持續(xù)贏利最高的銀行，并保持最低的成本——收益比率，同時(shí)也成為瑞典國(guó)內(nèi)顧客滿意度最高的銀行。又如volv0汽車公司在經(jīng)歷了1990——1992年的虧損和1993年的微利之后，進(jìn)行了管理和控制方式的創(chuàng)新，放棄了傳統(tǒng)預(yù)算機(jī)制，如今其規(guī)模在世界汽車制造商中排名第十六，而其盈利能力（資產(chǎn)利潤(rùn)和銷售利潤(rùn)率）卻排名第二，僅次于福特汽車公司。

超越預(yù)算模式代表著組織管理控制的發(fā)展趨勢(shì)，能夠?yàn)榻M織帶來更多的造就性和增值性。但是就目前而言并不是所有的企業(yè)都適合運(yùn)用這一模式，超越預(yù)算模式意味著放棄傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理框架，意味著對(duì)諸多管理控制方法的有效整合，在這一過程中會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)化或整合成本，因此在決定是否運(yùn)用這一先進(jìn)管理控制模式時(shí)，需考慮兩大影響因素：第一，也是最為重要的因素就是組織目前預(yù)算程序的運(yùn)行狀況，低效和耗時(shí)的預(yù)算生成程序是采用超越預(yù)算的最大障礙，因?yàn)槌筋A(yù)算模式的核心部分是頻繁的滾動(dòng)預(yù)測(cè)，通常由過去的預(yù)算計(jì)劃程序來實(shí)施，因此，預(yù)算編制過程低效則不能為超越預(yù)算提供一個(gè)良好基礎(chǔ)；第二個(gè)影響因素則是組織的經(jīng)營(yíng)特征，一般來講超越預(yù)算模式適合于經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化快，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)范圍廣闊或增長(zhǎng)迅速，同時(shí)無形資產(chǎn)對(duì)經(jīng)營(yíng)極為重要的企業(yè)，如高科技產(chǎn)業(yè)，而經(jīng)營(yíng)的可預(yù)測(cè)性較強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品范圍相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)運(yùn)用改進(jìn)后的預(yù)算控制模式更好。最重要的是不能毫不改變，固守傳統(tǒng)預(yù)算控制模式。

國(guó)外一些企業(yè)實(shí)施的“超越預(yù)算”模式對(duì)我國(guó)預(yù)算管理的理論研究和實(shí)際運(yùn)用都有重要意義。目前我國(guó)理論界和企業(yè)界都普遍強(qiáng)調(diào)預(yù)算緊控制，認(rèn)為我國(guó)多數(shù)企業(yè)的管理風(fēng)格正在由粗放轉(zhuǎn)向集約、由“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，建立規(guī)則是頭等大事，因而在預(yù)算管理中強(qiáng)調(diào)緊控制，增強(qiáng)其約束與激勵(lì)作用是一個(gè)必然選擇。在這樣的背景下，預(yù)算控制給予企業(yè)帶來較高的邊際效益容易使人們忽略預(yù)算緊控制對(duì)組織可能的負(fù)面影響，上述分析和“超越預(yù)算”使我們更全面地認(rèn)識(shí)了預(yù)算緊控制模式，并根據(jù)組織特性權(quán)變選擇預(yù)算控制模式。

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預(yù)算控制改進(jìn)方法范文第3篇

關(guān)鍵詞：模糊數(shù)學(xué)評(píng)價(jià)；預(yù)算控制模式；評(píng)價(jià)體系

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2017）01-0086-05

引言

在日益激烈的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)不但要有先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)作為競(jìng)爭(zhēng)手段，先進(jìn)的管理同樣可以使的企業(yè)能夠在競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地。企業(yè)的管理可以提高工作效率，是企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的重要途徑，而企業(yè)的預(yù)算控制模式更體現(xiàn)出企業(yè)的合理性與前沿性。企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向和財(cái)務(wù)導(dǎo)向進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算，不同企業(yè)不同時(shí)期所采取的財(cái)務(wù)預(yù)算控制模式有所不同。我國(guó)企業(yè)當(dāng)前采用的預(yù)算模式主要分為：集權(quán)預(yù)算模式、分權(quán)預(yù)算模式、折中預(yù)算模式（混合預(yù)算模式），三種財(cái)務(wù)預(yù)算控制模式有各自的優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍。在以往研究中，雖然學(xué)者提出了預(yù)算控制模式的優(yōu)劣，但是對(duì)于量化的評(píng)價(jià)研究卻很少。本文依據(jù)前沿的研究選取指標(biāo)，通過模糊數(shù)學(xué)方法構(gòu)建對(duì)預(yù)算控制模式的數(shù)學(xué)評(píng)價(jià)，從而把三種預(yù)算控制模式的評(píng)價(jià)以量化表示。

一、財(cái)務(wù)預(yù)算控制模式評(píng)價(jià)指標(biāo)

預(yù)算控制的模式反映了母公司對(duì)子公司的控制，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)控制和決策權(quán)的控制。母公司通過財(cái)務(wù)控制實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的控制，并給予子公司一定的活動(dòng)范圍。這樣通過財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益。集權(quán)控制模式是母公司對(duì)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行嚴(yán)格控制統(tǒng)一管理，決策權(quán)高度集中母公司。分權(quán)控制模式是母公司給予子公司權(quán)利，母公司只進(jìn)行監(jiān)督和審核。折中式控制模式是母公司與子公司同時(shí)參與財(cái)務(wù)預(yù)算和決策，形成上下信息的互動(dòng)溝通。

本文將從五方面對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算控制的三種模式建立評(píng)價(jià)體系，分別對(duì)集權(quán)、分權(quán)、折中進(jìn)行量化分析，建立的指標(biāo)（如表1所示）。

二、指標(biāo)的權(quán)重確定

本文通過層次分析法，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行兩兩之間相互比較，通過判斷矩陣進(jìn)行計(jì)算指說娜ㄖ怠2憒畏治齜ㄌ氐閌撬悸芳虻ァ⒉憒畏置鰲⑹褂梅段Ч愕齲算法的核心是權(quán)重的計(jì)算，特別適用于多方案問題、復(fù)雜系統(tǒng)的決策問題，是將問題轉(zhuǎn)化成定量研究的數(shù)學(xué)方法。

（一）構(gòu)造判斷矩陣

通過比較兩者的相對(duì)重要性來構(gòu)造判斷矩陣。例如，取兩個(gè)指標(biāo)進(jìn)行重要性比較用aij表示，那么所有的因素進(jìn)行比較之后可以得到判斷矩陣A。其表示如下：

aij兩者比較的重要性用量化值描述，用1―9數(shù)字進(jìn)行描述，數(shù)字代表的含義如下：

由以上方法對(duì)五方面的指標(biāo)是否有利于實(shí)現(xiàn)整體利益最大化、是否有利于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、是否有利于降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、能否發(fā)揮子公司的潛在活力、是否有利于母子公司之間的協(xié)調(diào)進(jìn)行兩兩比較，得出判斷矩陣如下：

（二）權(quán)向量和最大特征計(jì)算

首先，將一級(jí)指標(biāo)的判斷矩陣進(jìn)行列向量歸一化；其次，按行求和再次進(jìn)行歸一化，可得到權(quán)向量。根據(jù)特征值與特征向量關(guān)系可以求解特征值，實(shí)現(xiàn)方法如下：

即求得一級(jí)指標(biāo)的權(quán)向量為：

w=（0.196 0.097 0.192 0.119 0.395）

（三）一致性檢驗(yàn)

求得矩陣R1的最大特征值λmax，其計(jì)算方法如式所示：

計(jì)算一致性指標(biāo)CI，其計(jì)算方法如式所示：

式中，n代表指標(biāo)的個(gè)數(shù)，所以對(duì)判斷矩陣來說n=5，計(jì)算一致性比率CR，其計(jì)算方法如式所示：

其中，RI代表Random Consistency Index值（如表3所示）。

當(dāng)CR≥0.1時(shí)，認(rèn)為判斷矩陣的不一致性不可接受。當(dāng)CR

0.076

（四）評(píng)價(jià)體系指標(biāo)權(quán)重

三、控制模式的模糊評(píng)價(jià)

（一）模糊數(shù)學(xué)

模糊數(shù)學(xué)概念是1965年查德（L.A.Zadeh）教授提出的，模糊數(shù)學(xué)對(duì)應(yīng)的是精確數(shù)學(xué)，它通過非精確的計(jì)算找出隱私之間的模糊關(guān)系。模糊綜合評(píng)價(jià)應(yīng)用模糊理論，通過確立指標(biāo)度評(píng)語的隸屬度，確定評(píng)價(jià)結(jié)果的一種方法。

1.建立評(píng)價(jià)對(duì)象的因素論域U，U=（u1，u2，…，un）。

2.確定論域中因素的定性評(píng)價(jià)語的等級(jí)V，V=（v1，v2，…，vn）。

從專家角度將評(píng)語設(shè)定為非常有利、比較有利、有利、一般、不利，分別指某種財(cái)務(wù)預(yù)算控制模式對(duì)指標(biāo)的影響，為便于計(jì)算，評(píng)語分別對(duì)應(yīng)10分、8分、6分、4分、2分五個(gè)等級(jí)。

3.通過因素對(duì)應(yīng)評(píng)語論域的隸屬度rij，建立模糊關(guān)系矩陣R。其中：

將三個(gè)準(zhǔn)則下的指標(biāo)隸屬度構(gòu)成三個(gè)隸屬函數(shù)矩陣，矩陣形式：

其中，rij表示指標(biāo)對(duì)于評(píng)語等級(jí)論語中的隸屬度。

（二）建立模糊矩陣

對(duì)指標(biāo)進(jìn)行專家評(píng)分后整理得到三個(gè)模糊矩陣分別（如表6至表8所示）。

（三）評(píng)價(jià)結(jié)果

通過以上辦法計(jì)算可以得到向量w。將w和R利用合成算子M（?，？茌）合成得到綜合評(píng)價(jià)的最終計(jì)算結(jié)果，向量表示為

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預(yù)算控制改進(jìn)方法范文第4篇

一、財(cái)務(wù)預(yù)算的內(nèi)涵

財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱，是由企業(yè)的高層以企業(yè)未來一定時(shí)期經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)規(guī)劃財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及責(zé)任約束為依據(jù)，通過一系列科學(xué)的模型和公式，結(jié)合市場(chǎng)外部環(huán)境和企業(yè)的具體情況，圍繞著利潤(rùn)最大化目標(biāo)制定的預(yù)算。

作為企業(yè)全面預(yù)算的一部分，企業(yè)通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理理論和方法，并且建立在在科學(xué)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)與決策的基礎(chǔ)上，進(jìn)而圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以現(xiàn)金流量為中心，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)各項(xiàng)資金的取得和投入、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)制定的計(jì)劃，是一種確保企業(yè)理財(cái)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效管理機(jī)制。一個(gè)良好的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制，可以使企業(yè)有效的回避各種財(cái)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速、健康、良好的發(fā)展。

二、財(cái)務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)中的作用

（一）有利于各職能部門的協(xié)調(diào)一致

企業(yè)內(nèi)部各職能部門必須協(xié)調(diào)一致，才能最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算。各職能部門因職責(zé)不同，往往會(huì)出現(xiàn)相互沖突的現(xiàn)象。傳統(tǒng)管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理，各種職能部門管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。

（二）有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制

企業(yè)一旦制定了預(yù)算，就進(jìn)入了實(shí)施階段，管理工作的重心就進(jìn)入了控制過程，即設(shè)法使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行，企業(yè)外部的環(huán)境在不斷的改變，必然會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算有偏差，此時(shí)將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比和分析，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供了有效的監(jiān)控手段。預(yù)算指標(biāo)為企業(yè)控制提供了標(biāo)準(zhǔn)，哪些錢是可以花的，哪些錢是不可以花的。

（三）有利于績(jī)效考核

績(jī)效考核是企業(yè)員工加薪晉升的重要指標(biāo)，在績(jī)效考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將企位的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個(gè)員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)。績(jī)效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。而企業(yè)預(yù)算正是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的量化指標(biāo)，以此做為企業(yè)績(jī)效考核的指標(biāo)可以充分達(dá)到績(jī)效考核導(dǎo)向性的作用，而且預(yù)算以數(shù)量化的方式來表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來評(píng)定工作成效，分析差異改進(jìn)工作。而將績(jī)效指標(biāo)作為績(jī)效考核的指標(biāo)，此時(shí)企業(yè)的工作業(yè)績(jī)是與下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較，此時(shí)這個(gè)指標(biāo)就變成了相對(duì)數(shù)的指標(biāo)，顯然相對(duì)數(shù)的指數(shù)與絕對(duì)數(shù)指數(shù)更能客觀地反映員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小。

（四）有利于量化企業(yè)各職能部門的奮斗目標(biāo)

企業(yè)預(yù)算的制定是企業(yè)各職能部門通力合作的結(jié)果，最后確定的企業(yè)預(yù)算是各個(gè)職能部門的綜合平衡的結(jié)果。各個(gè)職能部門的預(yù)算目標(biāo)實(shí)際上是企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的分解，即企業(yè)預(yù)算的達(dá)成是以企業(yè)各職能部門的預(yù)算達(dá)成為前提做支持的。預(yù)算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標(biāo)，他們可以根據(jù)預(yù)算安排各自的活動(dòng)?？茖W(xué)的預(yù)算管理體系蘊(yùn)含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)思想，是企業(yè)最高權(quán)力對(duì)未來一定期間經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)決策的財(cái)務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù)，是公司的整體作戰(zhàn)方案，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。

三、保險(xiǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算控制的方式和現(xiàn)狀分析

在目前的保險(xiǎn)企業(yè)中,對(duì)于預(yù)算的編制和下達(dá)項(xiàng)目上,相同的指標(biāo)是保費(fèi)收入、應(yīng)收率、現(xiàn)金流量、綜合費(fèi)用率、綜合賠付率、利潤(rùn)指標(biāo),差別是由各公司依據(jù)自身的資本金、償付能力、投資回報(bào)、自留保費(fèi)能力及協(xié)作等確定的不同指標(biāo)值。在具體表現(xiàn)形式上,又存在著如下不容忽視的問題:

（一）對(duì)預(yù)算執(zhí)行的級(jí)次控制力度不一

有的保險(xiǎn)公司實(shí)行按管理級(jí)次逐級(jí)控制兩核指標(biāo)及操作權(quán)限,手續(xù)費(fèi)費(fèi)用分險(xiǎn)種比例預(yù)算,資金差額管理而不全額實(shí)施收支兩條線管理。是部分控制部分放權(quán),分險(xiǎn)種比例控制,不相信下級(jí)只相信上級(jí)的控制模式;對(duì)于下級(jí)機(jī)構(gòu)依靠什么手段和措施來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算或者說經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,各家公司差別很大,帶來的結(jié)果和效果也大相徑庭。

（二）預(yù)算指標(biāo)與考核指標(biāo)不統(tǒng)一

由于我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)與保險(xiǎn)公司發(fā)展的特殊性,不同的保險(xiǎn)公司、相同地區(qū)的同級(jí)保險(xiǎn)公司在預(yù)算管理體系與考核指標(biāo)上都不盡相同。這樣導(dǎo)致行業(yè)主管部門監(jiān)管不利,同時(shí)也使保險(xiǎn)公司本身不利于對(duì)自己業(yè)績(jī)的評(píng)估與經(jīng)營(yíng)管理的改善。比如有的保險(xiǎn)公司是除了考核監(jiān)控管理這些指標(biāo),對(duì)于承保政策、險(xiǎn)種結(jié)構(gòu)和管理權(quán)限、理賠流程管理權(quán)限、員工數(shù)量和薪酬政策(除高管)、手續(xù)費(fèi)和營(yíng)業(yè)費(fèi)用均放權(quán)很大。此外。重指標(biāo)結(jié)果而不重視控制過程,容易導(dǎo)致預(yù)算及相應(yīng)管理工作失控、產(chǎn)生短期行為,更加嚴(yán)重的是指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)容易以與保險(xiǎn)法、勞動(dòng)法、行業(yè)監(jiān)管沖突、以成本責(zé)任后延為代價(jià),導(dǎo)致糾偏成本過高且滯后。

（三）預(yù)算執(zhí)行力度不統(tǒng)一

部分保險(xiǎn)公司不僅對(duì)預(yù)算的每一項(xiàng)目制定嚴(yán)格的指標(biāo),還制定每一指標(biāo)的控制流程和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn),把決策、控制、執(zhí)行、服務(wù)工作相分離,實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算緊控制。部分保險(xiǎn)公司各類費(fèi)用真實(shí)合理性依賴于“自覺”;收入資金和支出資金按差額進(jìn)行預(yù)算控制。這種過度的“預(yù)算松控制”,機(jī)構(gòu)多網(wǎng)點(diǎn)多,一個(gè)公司內(nèi)部都呈“百花齊放”的態(tài)勢(shì),只用完成的指標(biāo)來評(píng)價(jià)工作。力度不一的執(zhí)行模式,導(dǎo)致各地工作積極性與管理的精細(xì)化沖突很大,不利于工作的開展。

四、保險(xiǎn)企業(yè)改進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算的舉措

（一）建立按責(zé)任中心進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算控制的全面預(yù)算體系

在當(dāng)前我國(guó)保險(xiǎn)欠發(fā)達(dá)、效益不高、保險(xiǎn)人的自律性不強(qiáng)、保險(xiǎn)市場(chǎng)環(huán)境有待規(guī)范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,一些保險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)嘗試按責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算控制,實(shí)行分類預(yù)算、分類考核、分類管理。

1、業(yè)務(wù)管理部門作為保費(fèi)收入、險(xiǎn)種結(jié)構(gòu)、賠付率、手續(xù)費(fèi)率預(yù)算的責(zé)任中心,考核其年度預(yù)算,授予其相應(yīng)的費(fèi)率、賠付各流程政策制定權(quán)和手續(xù)費(fèi)管理權(quán),在年度預(yù)算內(nèi),由業(yè)務(wù)管理部門制定相應(yīng)的分機(jī)構(gòu)、分時(shí)間、分地區(qū)、分險(xiǎn)種執(zhí)行政策和標(biāo)準(zhǔn),公正公平的動(dòng)態(tài)調(diào)整控制,公司控制考核業(yè)務(wù)管理部門總預(yù)算和政策的合理性;

2、行政部門作為資產(chǎn)、辦公職場(chǎng)、行政費(fèi)用責(zé)任中心,考核其年度預(yù)算,由其在年度預(yù)算控制的總資產(chǎn)、總職場(chǎng)面積和費(fèi)用、總行政費(fèi)用內(nèi),制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)配原則,公正公平的動(dòng)態(tài)調(diào)整控制,公司控制考核行政部門總預(yù)算和政策的合理性;

3、人力資源部門作為職工總薪酬、人數(shù)責(zé)任中心,考核其年度預(yù)算,由其在年度預(yù)算控制的薪酬和人數(shù)內(nèi),制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)配原則,公正公平的動(dòng)態(tài)調(diào)整控制,公司考核人力資源部門總預(yù)算和政策的合理性;

4、下級(jí)機(jī)構(gòu)作為預(yù)算執(zhí)行部門,在下達(dá)的各類計(jì)劃和調(diào)配原則內(nèi)達(dá)成收入計(jì)劃、控制支出,可以在計(jì)劃內(nèi)進(jìn)行適度的調(diào)控和考核。但跨類別的收入計(jì)劃和支出計(jì)劃不能作不利于效益的逆選擇。

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的差異分析及考核

1、要使預(yù)算的目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)，預(yù)算的控制是其關(guān)鍵。

預(yù)算控制涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、激勵(lì)機(jī)制等各個(gè)方面，但財(cái)務(wù)管理始終發(fā)揮著積極作用。財(cái)務(wù)在整個(gè)預(yù)算控制中的主要工作重點(diǎn)是分析預(yù)算與實(shí)績(jī)的差異因素，不論是有利的還是不利的，均找出差異的主要環(huán)節(jié)，將信息及時(shí)反饋到有關(guān)部門，督促有關(guān)部門制定解決辦法。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找出管理中的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，加強(qiáng)管理。具體工作是每月按照預(yù)算執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)，分別編制各環(huán)節(jié)預(yù)算與實(shí)績(jī)的差異分析表。

差異分析表中不僅包括會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，也可能要包括一些非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。比如物流配送環(huán)節(jié)，不僅要體現(xiàn)物流配送的收入與成本，還要反映空倉(cāng)率、出貨率、安全運(yùn)行率、車輛單位油耗；工資控制不僅要反映工資總額，還要反映人數(shù)、人員結(jié)構(gòu)等。目的是要能反映某個(gè)環(huán)節(jié)獲得成功的關(guān)鍵因素以及數(shù)據(jù)。

差異分析表中的項(xiàng)目設(shè)計(jì)要能區(qū)分可控因素與不可控因素。目的是要反映可控因素對(duì)差異造成的影響。造成預(yù)算與實(shí)績(jī)的差異有許多因素，有些是可控因素，有些是不可控因素。比如采購(gòu)經(jīng)理不能影響市場(chǎng)價(jià)格，市場(chǎng)價(jià)格變化對(duì)采購(gòu)經(jīng)理來講是不可控因素；但采購(gòu)經(jīng)理應(yīng)預(yù)測(cè)市場(chǎng)價(jià)格的走勢(shì)，并體現(xiàn)在采購(gòu)預(yù)算中，保證采購(gòu)成本不高于市場(chǎng)平均價(jià)，這又是可控因素。因此，差異分析表應(yīng)該著重分析可控因素對(duì)差異造成的影響，目的是要分清責(zé)任，改變?cè)跇I(yè)績(jī)不佳的情況下，片面強(qiáng)調(diào)客觀原因或片面強(qiáng)調(diào)主觀原因，影響員工工作的積極性。

2、樹立“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算工作生命線”的觀念，確保預(yù)算管理落實(shí)到位。

沒有考核，預(yù)算工作無法執(zhí)行，預(yù)算管理變得毫無意義。嚴(yán)格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，肯定成績(jī)，找出問題，分析原因，改進(jìn)以后的工作，也是為了對(duì)員工實(shí)施公正的獎(jiǎng)懲，調(diào)動(dòng)員工的積極性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)是保障預(yù)算目標(biāo)完成的重要環(huán)節(jié)，只有獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)才可保障預(yù)算的嚴(yán)肅性，確保管理過程各環(huán)節(jié)的銜接。

（三）合理定位財(cái)務(wù)部門在預(yù)算控制系統(tǒng)中的地位

預(yù)算控制改進(jìn)方法范文第5篇

公司依據(jù)全面計(jì)劃管理體系，經(jīng)過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考評(píng)四個(gè)階段將全面預(yù)算管理在公司進(jìn)行實(shí)踐和應(yīng)用，取得了良好的效果。預(yù)算編制公司全面預(yù)算的編制采用上下結(jié)合式的方法，以集團(tuán)公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)和起點(diǎn)，對(duì)應(yīng)公司11個(gè)專項(xiàng)計(jì)劃編制的項(xiàng)目業(yè)務(wù)預(yù)算和資本性收支預(yù)算，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算的無縫銜接，匯總形成財(cái)務(wù)預(yù)算，經(jīng)公司預(yù)算管理委員會(huì)審核，報(bào)上級(jí)單位平衡審核，然后報(bào)公司董事會(huì)批準(zhǔn)下達(dá)正式預(yù)算；各部門據(jù)此編制部門、班組、個(gè)人等多層次預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)，即公司、部門、班組、員工等全面業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全員、全過程、全方位納入預(yù)算控制。

預(yù)算執(zhí)行和控制預(yù)算執(zhí)行體系。預(yù)算執(zhí)行體系主要包括：一是日常責(zé)任控制，如設(shè)立預(yù)算臺(tái)賬就是加強(qiáng)預(yù)算日常責(zé)任控制的重要手段。二是分析報(bào)告體系，分析報(bào)告體系是依托于預(yù)算控制體系，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行匯總、分析及比較的信息反饋系統(tǒng)。預(yù)算執(zhí)行的分析報(bào)告包括日常統(tǒng)計(jì)報(bào)表、預(yù)算分析表和中期預(yù)測(cè)表等。

預(yù)算的控制體系。預(yù)算執(zhí)行信息的反饋是預(yù)算控制的基礎(chǔ)，預(yù)算控制包括預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整。公司監(jiān)控體系是全方位、多元的，全方位表現(xiàn)在公司編制的部門、班組和員工崗位多層次的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，覆蓋所有的部門和崗位，不留任何“盲點(diǎn)、盲區(qū)、盲人”。多元表現(xiàn)在公司事前、事中、事后的全面內(nèi)控體系的監(jiān)控和《預(yù)算管理辦法》、《成本費(fèi)用計(jì)劃管理辦法》、《業(yè)績(jī)考評(píng)管理辦法》等完善的全面預(yù)算管理制度體系；預(yù)算調(diào)整主要根據(jù)公司全面計(jì)劃的調(diào)整，對(duì)照流程進(jìn)行全面預(yù)算的調(diào)整。

預(yù)算考評(píng)公司全面預(yù)算管理的考評(píng)體系，是建立在公司全員業(yè)績(jī)考評(píng)體系平臺(tái)之上，分為公司級(jí)、部門級(jí)、班組和員工業(yè)績(jī)考核指標(biāo)四部分定量指標(biāo)體系，輔助工作計(jì)劃管理為任務(wù)的定性指標(biāo)的考評(píng)。形成公司業(yè)績(jī)指標(biāo)占100％權(quán)重，部門、班組業(yè)績(jī)指標(biāo)占70％權(quán)重，工作任務(wù)占30％權(quán)重，員工實(shí)施業(yè)績(jī)指標(biāo)占80％，工作任務(wù)占20％權(quán)重的確保值、目標(biāo)值和創(chuàng)新值的三線考評(píng)模式，利用加減分體現(xiàn)部門、班組以及員工在特殊方面具有突出表現(xiàn)作為三線考評(píng)體系的補(bǔ)充。結(jié)合綜合計(jì)劃管理、預(yù)算指標(biāo)管理、工作計(jì)劃管理和加減分，按月對(duì)執(zhí)行情況評(píng)估，利用統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)、任務(wù)系統(tǒng)等對(duì)實(shí)際完成與計(jì)劃數(shù)、預(yù)算數(shù)和任務(wù)之間的雷達(dá)定位，找出形成的原因，寫明擬采取改進(jìn)的措施，并與各層次績(jī)效、職位進(jìn)行掛鉤。通過以上手段，全員更積極主動(dòng)地參與全面預(yù)算管理，提升了公司管理水平，同時(shí)也為制定下期預(yù)算目標(biāo)、提高未來預(yù)算控制效果提供重要的參考資料。

二、實(shí)踐和應(yīng)用效果