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摘要:民營科技企業(yè)是依靠科技含量的高低來維持企業(yè)的生存和發(fā)展的,而科技含量的高低是由企業(yè)科技員工的素質(zhì)來決定的,企業(yè)的競爭力問題歸根結(jié)底實質(zhì)上是本企業(yè)在員工的任用上是否能充分發(fā)揮其員工自身最大潛能的問題。價值工程理論作為一種管理方法和思想,將其與民營科技企業(yè)中科技員工的自身特點相結(jié)合,分析了企業(yè)對科技員工任用的合理性及其調(diào)整改進的措施,并從經(jīng)濟學(xué)的收益和成本的關(guān)系對比中理性的評價了科技員工任職績效。

價值工程(VE)是通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作,對所研究對象的功能與費用進行系統(tǒng)分析,旨在提高研究對象價值的思想方法和管理技術(shù)[1]。長期以來,本畢業(yè)論文由整理提供價值工程主要應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)、工藝設(shè)計等制造領(lǐng)域。事實上價值工程不僅是一種管理技術(shù),更是一種管理思想,只要是為獲得一定功能而耗費了成本,就有必要對其價值進行科學(xué)地衡量。

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和完善,民營經(jīng)濟得到了迅速發(fā)展,不僅成為推動我國國民經(jīng)濟持續(xù)、穩(wěn)定、快速增長的重要力量,而且在調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、擴大社會就業(yè)、增加財政收入等方面發(fā)揮著重要的作用。民營科技企業(yè)作為民營經(jīng)濟中科技含量和附加值均較高的部分,在加速把科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)實踐、推動民營經(jīng)濟乃至整個國民經(jīng)濟的發(fā)展中起著越來越重要的作用。

企業(yè)間的競爭表面上看是經(jīng)營額、利潤、成本、質(zhì)量等實力的競爭,實際上是技術(shù)和人才的競爭。在企業(yè)三大要素人、財、物中,人是決定性因素[2],員工的開發(fā)、培訓(xùn)和使用是提高企業(yè)競爭能力的最根本的方法之一,作為依靠科技取勝的民營科技企業(yè)就更應(yīng)該重視對科技員工的使用。據(jù)巴羅對世界98個國家進行研究發(fā)現(xiàn),在起始GNP為既定條件下,平均一個國家的經(jīng)濟增長率與其起始的初、中等入學(xué)率高度正相關(guān),相關(guān)系數(shù)為073,關(guān)于員工在職培訓(xùn)后引起對工資和生產(chǎn)率增長的相關(guān)性研究表明,經(jīng)過培訓(xùn),一般工資增長為5%-15%;〖JP+1〗而培訓(xùn)投資為企業(yè)帶來的回報率為20%-35%,具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都具有豐富的人力資本,而且十分重視對人力資本的投資[3]。本文正是出于以上的考慮,將價值工程理論引入到企業(yè)員工的任職上進行應(yīng)用分析。

一、價值工程簡介及其在民營科技企業(yè)科技員工任職績效中的運用

(一)價值工程簡介

價值工程是1947年由美國人麥爾斯(L.D.Miles)所創(chuàng)立的。第二次世界大戰(zhàn)期間,美國軍火工業(yè)獲得很大發(fā)展,隨之出現(xiàn)原材料供應(yīng)緊張問題。當(dāng)時在通用電氣公司任采購科長的麥爾斯負(fù)責(zé)尋找解決短缺物資,他根據(jù)實際經(jīng)驗,加上供應(yīng)工作的鉆研,提出“如果得不到所需的材料和物品,可以想辦法獲得它的功能”的設(shè)想。他便從研究材料代用問題開始,發(fā)展到對功能進行分析與研究,逐步總結(jié)出一套在保證功能的價值分析不斷完善,于1954年被美國海軍船舶局采用,以突出工程含義而改稱為價值工程(VE)。到20世紀(jì)60年代,它開始傳入日本等國家?，F(xiàn)在價值工程已被公認(rèn)是一種行之有效的現(xiàn)代化管理技術(shù),它不僅可以用于開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝,也可以用于專用設(shè)備的設(shè)計制造、設(shè)備更新改造和重點設(shè)備的修理組織等方面,以提高設(shè)備管理工作的經(jīng)濟效果。

價值工程的核心思想可概括為以下幾點:

1價值工程是一門研究技術(shù)經(jīng)濟效益的科學(xué)。它擺脫了以往那種孤立地單純從技術(shù)方面或者單純從經(jīng)濟方面去研究效益的做法,而是從技術(shù)和經(jīng)濟兩方面相結(jié)合的角度,研究提高產(chǎn)品、系統(tǒng)或者服務(wù)工作的價值,降低其成本以取得較好的技術(shù)經(jīng)濟效果,是一種符合客觀實際的有效方法。

2價值工程是一項科學(xué)的管理方法,更是一種管理觀念。它用技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的科學(xué)方法,研究產(chǎn)品(系統(tǒng)或服務(wù))的功能(使用價值)與生產(chǎn)成本(費用)的關(guān)系,力求通過方案創(chuàng)新和優(yōu)選,達(dá)到以最低成本取得必要的功能效果。也就是在通過降低消耗、增創(chuàng)收效、杜絕無效勞動、規(guī)范增值性作業(yè),達(dá)到價值增加和取得競爭優(yōu)勢。

3價值工程是一種方案創(chuàng)新與優(yōu)選技術(shù)。社會在不斷地前進,經(jīng)濟在不斷地發(fā)展,技術(shù)也在不斷地進步,作為滿足社會和人類需要的產(chǎn)品、作業(yè)(包括方法、服務(wù)等)就需要不斷地更新,價值工程促進研究對象的不斷創(chuàng)新,對客觀評定的新功能,通過群體活動的智慧,提出多種多樣的新方案,然后經(jīng)過科學(xué)的篩選,找出最佳方案,實現(xiàn)較理想的目標(biāo)。

4價值工程是一種依靠集體智慧所進行的有領(lǐng)導(dǎo)、有組織的系統(tǒng)活動,它要有嚴(yán)密的組織和完整的步驟來進行一系列的具體活動,是有步驟地用來解決問題的思維系統(tǒng),是一種具有科學(xué)的邏輯性和有目的、有步驟的指導(dǎo)生產(chǎn)和經(jīng)營的科學(xué)的思維方法。

價值工程(VE)的基本內(nèi)涵是:以為獲取功能而發(fā)生費用的系統(tǒng)為研究對象,擺脫系統(tǒng)現(xiàn)有狀態(tài)的束縛,重新展開系統(tǒng)的功能成本分析,倡導(dǎo)員工參與、相互協(xié)作、充分利用信息和人力兩大資源,不斷地進行系統(tǒng)創(chuàng)新,提高系統(tǒng)價值,提升企業(yè)市場競爭力,以更好地適應(yīng)環(huán)境變化[4]。

其計量公式為:V=F/C,

式中:V=Value(價值),F=Function(功能),C=Cost(成本)。

在具體的計算中,為了方便一般都會用F代表功能系數(shù),C代表成本系數(shù)。從公式中可以看出,V正比于F,而反比于C,因此提高價值可以通過以下5種途徑:

(1)提高功能、降低成本,其公式表示為:F↑/C↓=V↑,是主攻方向;

(2)提高功能、成本不變,其公式表示為:F↑/C→=V↑,著眼于提高功能;

(3)功能不變、成本降低,其公式表示為:F→/C↓=V↑,著眼于降低成本;

(4)功能大提高、成本略提高,其公式表示為:F↑↑/C↑=V↑,著眼于提高功能;

(5)功能略下降,成本大下降,其公式表示為:F↓/C↓↓=V↑,著眼于降低成本。

(二)價值工程在科技員工任職績效中的運用

科技員工是民營科技企業(yè)競爭力來源的最能動和基礎(chǔ)的因素。在民營科技企業(yè)中,科技員工與其他類型要素相比,具有獨特的特征,這些特征體現(xiàn)著科技員工對民營科技企業(yè)競爭力的全面滲透和決定作用。(1)科技員工是一種極強的主觀能動性要素。他們的目的性、主觀能動性和社會意識使企業(yè)在其從事的經(jīng)濟活動中總是處于主導(dǎo)地位,成為一種最活躍的生產(chǎn)要素。(2)科技員工具有收益遞增的特征。隨著企業(yè)在科技員工身上投入的增多,獲得的效益也隨之增加[5]。其應(yīng)用方法是:把科技員工自身固有的能力比作功能系數(shù)(F),而某一職務(wù)應(yīng)該支付的費用比作成本系數(shù)(C),那么計算出F與C的比值,即價值系數(shù)(V)就會有下述三種情況[6]:一是價值系數(shù)遠(yuǎn)大于1;二是價值系數(shù)等于或接近于1;三是價值系數(shù)遠(yuǎn)小于1。對于出現(xiàn)的這三種情況,就要根據(jù)實際情況來進行具體的分析研究。

二、案例分析

對某民營科技企業(yè)研發(fā)部5名不同職位的科技員工甲、乙、丙、丁、戊進行價值評估,其自身固有的能力分別為F甲、F乙、F丙、F丁、F戊,企業(yè)對各個職位支付的費用分別為C甲、C乙、C丙、C丁、C戊,其具體步驟如下:1.計算功能系數(shù)。首先,由評價小組(共5人)按照評價標(biāo)準(zhǔn)分別給每一位科技員工的各方面能力進行打分(包括工作責(zé)任心、業(yè)務(wù)水平、組織能力、出勤狀況),采用百分制,見表1;其次,根據(jù)每位評價人員的打分情況,把每個員工所有功能的算術(shù)平均數(shù)作為各個人的功能分?jǐn)?shù),見表2;最后,對所有員工的功能總分求和,并求功能系數(shù)2.計算成本系數(shù)。假設(shè)對這5個職位支付的年薪共計50萬元,按照次序其各個職位所獲得的年薪依次為:C甲=15萬元、C乙=12萬元、C丙=10萬元、C丁=8萬元、C戊=5萬元,那么根據(jù)公式:成本系數(shù)=某職位的成本/所有職位的總成本,可以計算得出,甲職位的成本系數(shù)=0300;乙職位的成本系數(shù)=0240;丙職位的成本系數(shù)=0200;丁職位的成本系數(shù)=0160;戊職位的成本系數(shù)=0100。

3.計算價值系數(shù)。由公式:V=F/C,很容易就可以得出,其具體數(shù)值見表3。

4.分析結(jié)果,確定改進方案。從表3中可以直觀的看出,乙、丙、丁的價值系數(shù)比較接近1,甲、戊的價值系數(shù)就與1偏離很遠(yuǎn)了。首先,先來對乙、丙、丁進行解釋:乙的價值系數(shù)為0829,略小于1,說明該員工拿的薪水要高于其自身在此職位上為企業(yè)做出的貢獻(xiàn),這時企業(yè)應(yīng)該考慮給該員工適當(dāng)?shù)慕档托剿?使其產(chǎn)生危機感,該員工就能夠自覺的提高自身的能力,亦或者是企業(yè)組織培訓(xùn)班,針對這一類的員工進行有針對的培訓(xùn)以幫助其提高;丙的價值系數(shù)為1010,與1接近,說明該員工拿的薪水與其自身在此職位上為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)相當(dāng),暫不需要改動;丁的價值系數(shù)為1244,略大于1,說明該員工拿的薪水低于其自身在此職位上為企業(yè)做出的貢獻(xiàn),這時就需要企業(yè)的管理者及時的發(fā)現(xiàn)問題,為該員工適當(dāng)?shù)募有?不然的話長期如此,該員工就會產(chǎn)生懈怠的情緒,或者是覺得企業(yè)根本沒有重視自己,極易產(chǎn)生跳槽走人的情形。其次,對甲進行解釋:甲的價值系數(shù)為0670,遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于1,說明該員工拿的薪水大大高于其自身在此職位上對企業(yè)做出的貢獻(xiàn),也就是常說的“高薪低能”,這時就需要企業(yè)的管理者及時看到問題的嚴(yán)重性,將該員工調(diào)到低一層的職位去,或者對該類員工盡可能多的組織一些學(xué)習(xí)班,甚至于勸誡該類員工自己去參加一些函授的學(xué)習(xí),盡快的將能力提高,以達(dá)到在此職位所需的能力,對于一些不思上進的員工,可以考慮將其“炒掉”。最后,對戊進行解釋:戊的價值系數(shù)為1990,遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于1,說明該員工拿的薪水大大低于其自身在此職位上對企業(yè)做出的貢獻(xiàn),也就是常說的“大材小用”,這時有遠(yuǎn)見的企業(yè)管理者就會及時的將其調(diào)到高一層次的職位去,因為此時只是單純的加薪已不能滿足該員工的需求了,對于這類員工企業(yè)一定要安撫好,畢竟這些人才更是提高民營科技企業(yè)競爭力的生力軍,他們的走人會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。

三、結(jié)論

(一)民營科技企業(yè)對科技員工的去留應(yīng)重視

有了價值工程理論的思想作指導(dǎo),把本來復(fù)雜的問題給量化了,這樣就有助于民營科技企業(yè)的管理者進行大方向上的把握,盡量減少科技員工在該企業(yè)中的流失。就上面的案例分析來看,后兩種(如丁和戊)這類人是最容易流失的,這就要求企業(yè)的管理者應(yīng)高度重視這類人的動態(tài)及想法,要及時的與其溝通,因為這類科技員工是屬于企業(yè)的中堅力量,這類人有的時候并不是加薪就能夠挽留住的,所以溝通對于他們來說就顯得更重要些。當(dāng)然這是個十分主觀的問題不容易去解釋,這也就對企業(yè)管理者提出了更高的要求。為了不讓這類員工流失,就必須了解他們流失的過程,圖1為員工流失的過程[7]。

從圖1中容易看出,流失動因是由個人因素和企業(yè)因素這兩方面來影響的,企業(yè)因素是管理者自己需要努力的方向,對于個人因素其實管理者也是能夠通過溝通來給予正確引導(dǎo)的,這就看管理者的自身魅力和能力了。下面來主要談?wù)勅绻诹魇右虍a(chǎn)生的情況下,對于員工來說他們是怎樣決策的。這時就要比較預(yù)期流動成本(C)與預(yù)期流動收益(R),其中的預(yù)期流動收益主要包括:個人重用程度、職位的高低、企業(yè)發(fā)展前景、工資狀況;預(yù)期流動成本主要包括:直接轉(zhuǎn)移成本(如合同違約費),機會成本(如社會關(guān)系網(wǎng)),心理成本(如家庭壓力)。從經(jīng)濟學(xué)的角度來分析:如果預(yù)期流動的成本遠(yuǎn)大于預(yù)期流動收益,即C>R,作為理性的人,會權(quán)衡利弊,選擇留職;如果預(yù)期流動的成本與收益大概相當(dāng),即C≈R,流動的動機將會大大減弱,從而覺得流動可有可無,喜愛迎接挑戰(zhàn)的人可能選擇流動,而比較保守的人則可能選擇不流動;如果預(yù)期流動的成本遠(yuǎn)小于預(yù)期流動收益,即C。超級秘書網(wǎng)

(二)價值工程是個很復(fù)雜的問題

價值工程既可以應(yīng)用于整體的事物中,也可以應(yīng)用于局部的事物中去,還是個可以在整體與局部之間交叉使用的方法,而且價值工程也是一個動態(tài)的過程,如果這些都考慮進去將是非常復(fù)雜的工程。我們在現(xiàn)實應(yīng)用時只是一種靜態(tài)的使用,但是隨著時代的不斷進步,價值工程的動態(tài)性要更加的關(guān)注,應(yīng)不斷的對要評價的事物進行測評,不能有一勞永逸的思想產(chǎn)生。應(yīng)用價值工程時,對應(yīng)用此法的人要求是比較高的,因為這其中涉及價值系數(shù)偏大和偏小的問題,而偏大和偏小只是個相對的概念,要在實際的操作中注意觀察對比,這就要求使用者要擁有一定的經(jīng)驗,切不可教條,不然只能適得其反。

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