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內(nèi)容摘要：從全球范圍看被譽(yù)“第二次零售革命”的超市業(yè)早己取代百貨業(yè)成為零售業(yè)第一主力。由于開放政策的逐年放寬，中國(guó)超市業(yè)從封閉式發(fā)展到開放形式競(jìng)爭(zhēng)，其發(fā)展速度己是全球之首，但面對(duì)外資的大舉進(jìn)入和“圈地”擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)，中國(guó)超市業(yè)一片恐慌，許多弱勢(shì)企業(yè)紛紛倒閉，狼來了，我們真的活不下去嗎？面對(duì)外資大舉入侵，中國(guó)的超市業(yè)該如何對(duì)峙？本文想就此問題做了論述。

關(guān)鍵詞：中國(guó)超市業(yè)對(duì)峙外資入侵

第一家超級(jí)市場(chǎng)出現(xiàn)于20世紀(jì)30年代的美國(guó)，由邁克爾?庫(kù)倫在紐約洲長(zhǎng)島的牙買加開設(shè)金庫(kù)倫聯(lián)合商店。但超級(jí)市場(chǎng)真正的發(fā)展是在第二次世界大戰(zhàn)以后。很快，被譽(yù)“第二次零售革命”的超市業(yè)，它的總銷售額就超過了百貨店，成為零售業(yè)的主干力量。

中國(guó)大陸引入超級(jí)市場(chǎng)概念是在80年代，但其發(fā)展速度是全世界最快的。在2000年度中國(guó)商業(yè)零售業(yè)百?gòu)?qiáng)排行榜中，國(guó)內(nèi)較早發(fā)展連鎖超市的聯(lián)華公司銷售額達(dá)111億元人民幣①，列百?gòu)?qiáng)之首，往昔傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)一統(tǒng)天下的格局己被打破。但在1992年以前，因?yàn)榻雇馍踢M(jìn)入零售業(yè)，我國(guó)超市業(yè)也是直處于相對(duì)封閉式的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。直至1999年，國(guó)務(wù)院《外商投資商業(yè)企業(yè)試點(diǎn)辦法》，外商投資比例正逐年松動(dòng)?，F(xiàn)在經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)的個(gè)別企業(yè)，已經(jīng)允許外資企業(yè)股份可超過51%②。2001年12月11日，中國(guó)正式加入WTO，中國(guó)政府承諾，2002年前，開放所有省會(huì)城市，允許外商控股；2004年前，經(jīng)營(yíng)少數(shù)重要和倉(cāng)儲(chǔ)式超市業(yè)態(tài)的30家以上店鋪的連鎖企業(yè)，仍必須由中方控股，取消其他一切限制。新政策出臺(tái)，標(biāo)志著中國(guó)零售商業(yè)市場(chǎng)的對(duì)外開放進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)期，也極大地鼓舞了外商投資中國(guó)零售市場(chǎng)的信心。到目前為止，世界50家最大的零售商，己有半數(shù)以上進(jìn)入中國(guó)，如美國(guó)的沃爾瑪、法國(guó)的家樂福、德國(guó)的麥德龍、荷蘭的萬客隆、日本的伊藤洋華堂、吉之島、馬來西亞的百盛等。

外商的入侵給中國(guó)超市業(yè)帶來了壓力和沖擊。孫子兵法說：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。面對(duì)壓力和沖擊，我們只有認(rèn)識(shí)到自身的弱點(diǎn)和不足，學(xué)習(xí)外資零售業(yè)的可取之處，才能與之相抗衡。

一、外資零售業(yè)對(duì)中國(guó)超市業(yè)的壓力和沖擊

有關(guān)資料顯示，到去年底盡管經(jīng)政府許可獲得有關(guān)牌照的外資零售商只有40多家③，但實(shí)際上通過各種渠道己進(jìn)入中國(guó)的外資零售商早己超過200家④?？梢哉f，國(guó)際知名零售商幾乎無一例外地都進(jìn)入了中國(guó)。用中國(guó)商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究中心于淑華研究員的話說：從某種意義上說，我國(guó)零售業(yè)早己提前入世了。外資零售商正憑借他們雄厚的資金、完善的經(jīng)濟(jì)設(shè)施、現(xiàn)代化的管理模式威脅著中國(guó)本土的超市業(yè)。

1、對(duì)中國(guó)超市業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的沖擊。

國(guó)際經(jīng)驗(yàn)證明：人均GDP800-2000美元時(shí)，是連鎖超市誕生時(shí)期；人均GDP2000-4000美元時(shí)，是便利店、專業(yè)店、專賣店大量產(chǎn)生的時(shí)期?，F(xiàn)在，珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲、北京周邊等相對(duì)富裕，人均GDP已經(jīng)不低，入世后必然成為中外零售商搶灘登陸的“要沖”和競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)所在。中西部和廣大農(nóng)村地區(qū)暫時(shí)可能會(huì)風(fēng)平浪靜一些，所受沖擊相對(duì)較小。而東部地區(qū)和大城市商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)密集，競(jìng)爭(zhēng)將更趨激烈。在競(jìng)爭(zhēng)中，外資零售商將有可能進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，進(jìn)而取得對(duì)東部特別是大城市商品流通網(wǎng)絡(luò)的控制權(quán)。由此導(dǎo)致中國(guó)超市業(yè)地區(qū)分化加劇，超市業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整更加困難，同時(shí)也不利于中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的綜合平衡和協(xié)調(diào)發(fā)展。

2、國(guó)內(nèi)超市業(yè)心理壓力與實(shí)際壓力并存。

隨著政策的放寬，外資進(jìn)入的壁壘降低，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)愈演愈烈。有專家預(yù)言，未來一年內(nèi)，外商很可能在國(guó)內(nèi)超級(jí)市場(chǎng)銷售額排名中占據(jù)領(lǐng)先位置，但在整個(gè)中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)的份額中，內(nèi)資超市業(yè)仍會(huì)占據(jù)較大比重。

綜合中國(guó)零售業(yè)的總體情況，有關(guān)專家指出，中國(guó)超市企業(yè)己具備了一定的承受能力。自從92年開放零售業(yè)以來，外資在國(guó)內(nèi)零售領(lǐng)域中所占比重很小，進(jìn)入地域有限，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中仍具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。從比重看，含有外資比例的商業(yè)企業(yè)占國(guó)內(nèi)商業(yè)總量不到千分之一，營(yíng)業(yè)額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額不到3%⑤，即使是在外資進(jìn)入最多的上海，其營(yíng)業(yè)額也僅占8%⑥。盡管合資零售業(yè)在數(shù)量和市場(chǎng)份額的比重都很小，但它給國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來的心理壓力，還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際產(chǎn)生的市場(chǎng)壓力。1996年沃爾瑪在深圳開設(shè)第一家購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店時(shí)，曾引起當(dāng)?shù)貥I(yè)界一片震動(dòng)，“狼來了”的呼聲不絕于耳。當(dāng)時(shí)有十幾家企業(yè)聯(lián)手，甚至要求希望政府出面干預(yù)。而幾年來，多數(shù)人看到的是一個(gè)并不可怕的沃爾瑪。幾乎知沃爾瑪同時(shí)起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜。

現(xiàn)在再看沃爾瑪，他還像以前那樣溫順嗎？沃爾瑪?shù)哪康氖欠叛廴袊?guó)，在當(dāng)時(shí)情況下，可以想象，如果沃爾瑪在深圳過于張揚(yáng)，很容易引起其他城市零售業(yè)的反感和警惕。他是在悄悄地等待時(shí)機(jī)，沃爾瑪真正的實(shí)力只有他自己才知道。短短幾年的時(shí)間沃爾瑪已經(jīng)基本完成了全國(guó)分片區(qū)設(shè)點(diǎn)的戰(zhàn)略意圖，為中國(guó)入世后的發(fā)展做好了準(zhǔn)備。作為全球最大的零售商，進(jìn)入中國(guó)幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向他的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國(guó)的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待WTO。今天，它的時(shí)機(jī)己漸成熟，這只猛虎將真正發(fā)起進(jìn)攻。截止去上底，沃爾瑪在中國(guó)原有12家超市的基礎(chǔ)上又建立了7家店。業(yè)內(nèi)人士分析，如果以每家8300萬美元計(jì)算，這意味著沃爾瑪又用了近50億元人民幣的規(guī)模在中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)上投放了一條巨鱷。面對(duì)這條巨鱷，國(guó)內(nèi)同業(yè)倍感壓力。

3、來自規(guī)模的壓力。

2000年零售業(yè)百?gòu)?qiáng)排名中，只有聯(lián)華超市一家過百億，其銷售額為111.4億元人民幣。而同年美國(guó)的零售巨頭沃爾瑪銷售額高達(dá)1668億美元，是中國(guó)百?gòu)?qiáng)零售業(yè)銷售總額的8倍多。中國(guó)超市業(yè)中不僅整體銷售額有限，而且單店的銷售規(guī)模也有限。

就目前來看，我國(guó)的超市領(lǐng)頭華聯(lián)超市有近千家連鎖店，而每個(gè)店的平均銷售額才1000⑥萬元左右。北京的超市每間單店的平均銷售額才⑦2000⑧萬元左右。超市業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展是講求規(guī)模的，這樣的小店連鎖，雖然整體規(guī)模上去了，但單店的盈利能力有限，且不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪在中國(guó)雖才幾年，而且只有十幾家店，但單店的銷售額都在⑨91.5萬元左右。相比之下，這場(chǎng)對(duì)抗無異于以小舢板去較量巨型航母。

外資的壓力，迫使國(guó)內(nèi)超市業(yè)收縮戰(zhàn)線，減讓市場(chǎng)份額，最終導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益大滑坡，部分弱勢(shì)超市因虧損而破產(chǎn)倒閉。有外憂亦有內(nèi)患，自身的不足也阻礙了超市業(yè)的發(fā)展。

二、中國(guó)超市業(yè)自身的弱點(diǎn)分析

1、超級(jí)市場(chǎng)的商品管理仍停留在較低的水平上，還沒有進(jìn)入真正的主動(dòng)經(jīng)營(yíng)。

商品管理是零售企業(yè)的重點(diǎn)管理內(nèi)容，超級(jí)市場(chǎng)也不例外。國(guó)內(nèi)許多超市雖然已經(jīng)開始啟動(dòng)信息化管理手段，運(yùn)用電腦技術(shù)進(jìn)行日常業(yè)務(wù)管理，但這種信息技術(shù)的運(yùn)用還停留在很低的水平上，有些甚至依然采用人工訂貨，電話處理，過后才輸入電腦，更不用說數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的運(yùn)用了。這樣就便得企業(yè)的商品管理很多仍然是人類管理，真正實(shí)施單品管理的企業(yè)不多。沒有實(shí)施單品管理，就不能了解什么商品暢銷，什么商品滯銷，每件商品的毛利多少等，自然也就無法實(shí)施品類優(yōu)化管理。另外，大多數(shù)國(guó)內(nèi)超市仍然是廠家推銷什么商品就賣什么商品，只要廠家交一定的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和上架費(fèi)等。這樣大量的賣場(chǎng)空間被一般商品所占據(jù)，真正暢銷商品的空間反而縮小，這又直接影響了商場(chǎng)的銷售能力。因此，國(guó)內(nèi)超市只有提高商品管理水平，運(yùn)用現(xiàn)代化技術(shù)，主動(dòng)開必暢銷商品，才能培養(yǎng)出自己的商品核心經(jīng)營(yíng)能力。

2、銷售力較弱，整體營(yíng)銷水平跟不上。

由于超級(jí)市場(chǎng)實(shí)施的是開架自選的售貨方式，人員直接服務(wù)基本上取消，因而企業(yè)銷售力的高低很大程度決定于商品價(jià)格、商品陳列及賣場(chǎng)氣氛的營(yíng)造上。洋超市在營(yíng)銷方面十分注重，成立專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行研究，不斷改進(jìn)促銷方法。例如他們?cè)趯?shí)施價(jià)格促銷策略時(shí)，往往會(huì)將其與其他促銷手段結(jié)合起來運(yùn)用。他們還尤為重視特價(jià)品的陳列，將最吸引人的特價(jià)品放置在商場(chǎng)入口特設(shè)的陳列架上，其余分別陳列在店內(nèi)各處，力求使消費(fèi)者走完商場(chǎng)一周，才能全部看完商場(chǎng)推出的特價(jià)品，這樣無形中延長(zhǎng)了消費(fèi)者的逗留時(shí)間，促使消費(fèi)者在尋找特價(jià)商品時(shí)順便購(gòu)買其他的非特價(jià)品，這才是他們熱衷于特價(jià)品促銷的真正原因。國(guó)因內(nèi)超市也經(jīng)常開展各種促銷活動(dòng)，遺憾的是他們一方面促銷方法單一，沒有變化，久而久之顧客舉全無；另一方面沒有將這些活動(dòng)有效地整合起來，因而難以達(dá)到滿意的效果。這種整合營(yíng)銷能力的缺乏也使得超市核心能力大大削弱。

中國(guó)的零售業(yè)己山雨欲來風(fēng)滿樓，如何生存？中國(guó)超市業(yè)可謂是任重而道遠(yuǎn)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。如果說來自外資零售業(yè)的挑戰(zhàn)是現(xiàn)實(shí)的，機(jī)遇則是潛在的，需要我們通過主觀努力去創(chuàng)造的。

三、中國(guó)超市業(yè)如何應(yīng)對(duì)

（一）強(qiáng)化定位意識(shí)，從戰(zhàn)術(shù)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。

在零售市場(chǎng)上，不同的零售業(yè)態(tài)之所以不能相互取代而共存共榮，是因?yàn)椴煌牧闶蹣I(yè)態(tài)有著不同的定位，分別滿足不同目標(biāo)消費(fèi)者的需要以及相同目標(biāo)消費(fèi)者的不同類型的需要。

現(xiàn)代零售業(yè)面對(duì)的是日益成熟的，具有較高松散性和流動(dòng)性的消費(fèi)群體，消費(fèi)內(nèi)容的多元化，需求層次的復(fù)雜化和購(gòu)買行為理性化，需要超市業(yè)樹立科學(xué)的營(yíng)銷觀念，研究自己的消費(fèi)者，對(duì)自己做一個(gè)準(zhǔn)確的定位，真正讓消費(fèi)者成為企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的中心。

國(guó)外大型零售業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)更多考慮的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略上的競(jìng)爭(zhēng)。超市企業(yè)要構(gòu)建完善的整體營(yíng)銷管理系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)品牌，還要實(shí)現(xiàn)從單一消費(fèi)者為中心向以消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為中心轉(zhuǎn)變，重視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究；從感覺經(jīng)驗(yàn)型向科學(xué)經(jīng)驗(yàn)型轉(zhuǎn)變，重視科學(xué)的策劃與可行性研究。要避免同地域、同檔次、同類型的超市業(yè)之間展開過度競(jìng)爭(zhēng)，造成兩敗俱傷。

調(diào)整思路，與狼共舞。中國(guó)市場(chǎng)始終應(yīng)是中國(guó)商業(yè)為主導(dǎo)的商場(chǎng)，任何一個(gè)外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，也很難能代替中國(guó)商業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)上的地位，他們更多的是占領(lǐng)點(diǎn)和線，而網(wǎng)和面始終應(yīng)該是中國(guó)企業(yè)的。任何一種競(jìng)爭(zhēng)，最終或最大的受益者仍是消費(fèi)者，要促使競(jìng)爭(zhēng)、參與競(jìng)爭(zhēng)、引導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)，還要善于競(jìng)爭(zhēng)。

（二）提升中國(guó)超市業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

如果說重新定位，提供差異化營(yíng)銷、個(gè)性化服務(wù)是為了活下來，那么提升核心競(jìng)爭(zhēng)力就是為了死不了。

核心能力是指企業(yè)賴以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、奠定市場(chǎng)地位的關(guān)鍵能力。它是企業(yè)開展競(jìng)爭(zhēng)力的主力和源泉。企業(yè)的一切資源應(yīng)緊緊圍繞核心能力來配置。核心能力不是企業(yè)的全部，但卻是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，任何一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)上順利自下而上發(fā)展。就必須有效地建立起自己的核心能力。

1、實(shí)施品牌優(yōu)化管理，提升暢銷商品開發(fā)能力。

任何一家商場(chǎng)，其經(jīng)營(yíng)面積都是有限的，面對(duì)市場(chǎng)上幾十上百萬中商品，不可能也不必要全部經(jīng)營(yíng)，寸土寸金決定著零售企業(yè)只能選擇盈利水平高、周轉(zhuǎn)快的暢銷商品進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。因此，暢銷商品開發(fā)是一個(gè)系統(tǒng)的過程，是企業(yè)從無到有開發(fā)出新的暢銷商品而進(jìn)行的各種努力的過程。同時(shí)，它也是一個(gè)持久的過程，因?yàn)榻裉斓臅充N商品并不意味著明天也能暢銷，只要企業(yè)繼續(xù)存在并要發(fā)展壯大，培養(yǎng)暢銷商品就沒有終結(jié)的時(shí)候。選擇某種商品作為企業(yè)暢銷商品培養(yǎng)對(duì)象的方法有很多，諸如從分析商品暢銷各因素出發(fā)選擇暢銷品，從過去的銷售記錄中選擇暢銷商品，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷推廣中選擇暢銷品。推廣暢銷商品的方式主要包括陳列推廣、廣告推廣和價(jià)格推廣等，而采用自有品牌方式開發(fā)暢銷商品是一條事半功倍的捷徑。這樣還可以建立自己的品牌。

2、綜合運(yùn)用各種促銷手段，提高企業(yè)整合營(yíng)銷能力。

超市業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力還體現(xiàn)在其強(qiáng)大的商品分銷能力上，這種分銷能力不僅僅是“圈地能力”——不斷開設(shè)新的店鋪，拓展新的市場(chǎng)；而且還取決于每一店鋪的營(yíng)銷能力，即每一店鋪提升在自己商圈內(nèi)的市場(chǎng)占有率。由于多數(shù)顧客在超市購(gòu)物時(shí)將易產(chǎn)生沖動(dòng)性購(gòu)買行為，受超市促銷活動(dòng)的影響顯而易見，因此，超市必須具有強(qiáng)大的營(yíng)銷能力。如可以對(duì)不同的商品采取差別毛利率定價(jià)，既能保證較高的利潤(rùn)水平，又能達(dá)到低價(jià)促銷的效果；長(zhǎng)期保持對(duì)少數(shù)敏感商品實(shí)施較低的定價(jià)政策，用這部分敏感商品的低價(jià)位維持并強(qiáng)化其定位形象，并帶動(dòng)大多數(shù)正常價(jià)格的商品銷售，從而達(dá)到以小帶大的促銷目的；精心挑選特色商品，常年不斷進(jìn)行特價(jià)銷售等。國(guó)內(nèi)超市業(yè)必須認(rèn)真研究各種促銷方式的特點(diǎn)，力求綜合運(yùn)用各種促銷策略，盡量提高每一店鋪的商品銷售能力。

生存是發(fā)展的前提，面對(duì)世界眾多零售業(yè)巨頭在我們的土地上“圈地”和迅猛擴(kuò)大的勢(shì)態(tài)，我們自身必須發(fā)展壯大，必須做大、做強(qiáng)、打造與世界零售巨頭抗衡的超市業(yè)“航母”。

（三）努力爭(zhēng)取做大、做強(qiáng)。

1、連鎖經(jīng)營(yíng)

連鎖經(jīng)營(yíng)是目前世界零售業(yè)的主流經(jīng)營(yíng)方式，也是中國(guó)超市業(yè)做大、做強(qiáng)的必由之路。2001年連鎖百?gòu)?qiáng)銷售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的4.3%⑩，比上年提高了1.4個(gè)百分點(diǎn)⑾。連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)銷售額比上年增長(zhǎng)48%⑿，這么高于社會(huì)消費(fèi)品總額10%⒀的曾長(zhǎng)速度。這說明連鎖經(jīng)營(yíng)的集中化程度正在迅速提高。

連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營(yíng)，大幅度降低管理成本，堅(jiān)持微利原則，才能實(shí)現(xiàn)向顧客提供低價(jià)格、高質(zhì)量商品的要求，贏是廣大消費(fèi)群體，獲得可持續(xù)發(fā)展。

2、聯(lián)合、重組。通過聯(lián)合、重組等方式，加快規(guī)模的擴(kuò)張和跨區(qū)域的發(fā)展。

規(guī)模經(jīng)營(yíng)是國(guó)外零售商的制生法寶之一，也是我國(guó)一些超市業(yè)的成功之道。例如：華潤(rùn)收購(gòu)萬佳、組建華潤(rùn)萬佳，排名第11位⒁2000年排名分別是第11位和第13位⒂；超市發(fā)與天客隆合并，排名第15位⒂2000年排名是第18位和第32⒃位；民潤(rùn)收購(gòu)島內(nèi)價(jià)\新七星等民營(yíng)連鎖企業(yè)，排名27⒄位,去年民潤(rùn)、島內(nèi)價(jià)的排名分別是第66位和第51⒅位。因此，中國(guó)大型超市企業(yè)應(yīng)解放思想，大膽地拿起資產(chǎn)重組這一武器，通過組建開放型企業(yè)集團(tuán)為自己的發(fā)展開辟道路。一方面，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)之間可以通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合等方式組建企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，盤活企業(yè)資產(chǎn)存量，來增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；另一方面，有條件的企業(yè)可以大膽出去，通過合作、合資等多種形式與跨國(guó)公司聯(lián)合，形成有雄厚資本的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。

2、上市融資

我國(guó)零售業(yè)沒有做大、做強(qiáng)的一個(gè)重要原因就是我國(guó)超市業(yè)在發(fā)展中資金嚴(yán)重缺乏；資金來源單一，絕大部分是銀行貸款。自有資金缺乏主要從兩個(gè)方面影響我國(guó)超市業(yè)做強(qiáng)、做大。一是難以大批量采購(gòu)2商品，無法進(jìn)行低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)張策略；二是分店、連鎖店擴(kuò)建速度緩慢，因而市場(chǎng)占領(lǐng)、市場(chǎng)份額增長(zhǎng)速度緩慢。

在中國(guó)超市業(yè)面對(duì)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，要加快中國(guó)超市業(yè)做強(qiáng)、做大的步伐，縮短成為世界級(jí)零售商的時(shí)間，必須積聚強(qiáng)大的商業(yè)資本。縱觀世界零售巨頭的發(fā)展史，幾乎沒有一家是領(lǐng)先春自身的原始積累發(fā)展起來的，主要是依靠資本的集中、上市發(fā)行股票或是公司間的合并、聯(lián)合、兼并等手段。因此，對(duì)于有發(fā)展?jié)摿?，且又正成為外資零售業(yè)主要攻擊點(diǎn)的業(yè)態(tài)，如大型綜合超市或倉(cāng)儲(chǔ)市商場(chǎng)等，政府應(yīng)扶持優(yōu)先上市。

目前，隨著北京華聯(lián)的上市，深圳萬佳進(jìn)入上市輔導(dǎo)期，以及多家商業(yè)連鎖企業(yè)等劃進(jìn)入股市融資，未來國(guó)內(nèi)上市公司中商業(yè)板塊主要由老百貨企業(yè)把持的格局將得到改變。以往商業(yè)板塊的傳統(tǒng)百貨公司，沒有找到自身規(guī)模擴(kuò)張的基礎(chǔ)，資本市場(chǎng)上的表現(xiàn)也不盡如人意。導(dǎo)致資本市場(chǎng)的股民對(duì)商業(yè)企業(yè)的信心不足，但隨著成長(zhǎng)速度較快，業(yè)績(jī)良好的連鎖超市和大賣場(chǎng)上市，交有力地改善商業(yè)企業(yè)在投資者心目中的形象，進(jìn)一步帶動(dòng)商業(yè)領(lǐng)域的投資。根據(jù)目前我國(guó)超市業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，如果僅憑超市企業(yè)間的資產(chǎn)重組、兼并、聯(lián)合等措施增大商業(yè)資本，無論是從形成的商業(yè)規(guī)模還是從我國(guó)超市業(yè)要做強(qiáng)做大的時(shí)間緊迫性來考慮，都不能很好滿足需要，因此上市融資勢(shì)在必行。

（四）尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

正面的交鋒，難免使雙方都進(jìn)入到微利時(shí)代，與其在市場(chǎng)上搶同一塊蛋糕，不如重組做一塊蛋糕，尋找新的市場(chǎng)。

1、走農(nóng)村包轉(zhuǎn)城市之路。入世后，我國(guó)超市業(yè)即將由重視現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)向重視挖掘潛在市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。因此，我們不防學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)，先從被別人遺忘的角落開始，積累實(shí)力，走農(nóng)村包圍城市之路。相對(duì)而言，小城市發(fā)展雖慢一些，但競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和一些，顧客忠誠(chéng)度較高。因此，如果能在小城市和農(nóng)村地區(qū)建立市場(chǎng)基礎(chǔ)，就能獲得地區(qū)進(jìn)一步發(fā)展的跳板。

2、走出去，開辟新市場(chǎng)。超級(jí)市場(chǎng)走出去的終極戰(zhàn)略目標(biāo)是開辟新的利潤(rùn)源。超市業(yè)面對(duì)的是豐富多彩、復(fù)雜多變的世界環(huán)境，要做多手準(zhǔn)備，實(shí)行多元化方針。首先是投資市場(chǎng)多元化。既要到亞、非、南美等第三世界國(guó)家開拓市場(chǎng)，也可以到歐、日、美等發(fā)達(dá)國(guó)家開拓市場(chǎng)。第三世界國(guó)家不發(fā)達(dá)，蘊(yùn)藏巨大的商機(jī)。發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、商業(yè)繁榮，其零售企業(yè)總體實(shí)力比我國(guó)強(qiáng)，但也不可能生產(chǎn)消費(fèi)者需要的所有產(chǎn)品，況且其消費(fèi)者對(duì)有濃厚中國(guó)文化特色的商品有較大需求，我國(guó)超市業(yè)也可以在這些國(guó)家有所作為。其次是投資業(yè)態(tài)多元化。要根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)需要，從我國(guó)超市業(yè)的實(shí)際出發(fā)，發(fā)展以一種業(yè)態(tài)為主，多種業(yè)態(tài)并存的海外零售投資格局。每種業(yè)態(tài)也要彩取多種具體形式，如超級(jí)市場(chǎng)，可以是綜合超市，也可以是專業(yè)超市，也可以是超市業(yè)與百貨店融合等。

（五）向外資零售業(yè)學(xué)習(xí)。

外資零售業(yè)是來者不善，國(guó)內(nèi)企業(yè)唯有奮起迎戰(zhàn)。但兵來將擋，水來土掩的行為在與狼共舞的商戰(zhàn)中只能算是一種魯莽的行為，我們倒不如順應(yīng)潮流，認(rèn)真學(xué)習(xí)與借鑒外資零售企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，以“他山之石”，為我所用。模仿是為了超越，學(xué)習(xí)是為了創(chuàng)新，我們來師夷長(zhǎng)技以制夷。

1、學(xué)習(xí)外資的服務(wù)理念。中國(guó)的超市業(yè)應(yīng)向外資零售商學(xué)習(xí)規(guī)范性的服務(wù)，徹底轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念和服務(wù)方式，克服短期行為和過分功利化傾向，使顧客在購(gòu)物過程中得到最大工業(yè)限度的尊重與滿足，擴(kuò)大消費(fèi)者福利，從而贏得企業(yè)自身的生存空間和發(fā)展空間。

2、學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理技術(shù)和經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。如POS系統(tǒng)、EOS訂貨系統(tǒng)，商業(yè)管理信息系統(tǒng)、現(xiàn)代信息技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)等眾多外商廣泛采用，尤其是互聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)中最典型的應(yīng)用——電子商務(wù)；網(wǎng)上廣告、網(wǎng)上銷售、網(wǎng)上支付結(jié)算、網(wǎng)上服務(wù)等。

連鎖超市業(yè)雖成為中國(guó)零售業(yè)態(tài)第一主力，但超市業(yè)也并非是“旱澇保收”的一塊寶地。如果不積極創(chuàng)新，努力提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同樣存在被淘汰的危險(xiǎn)。這一問題在中國(guó)入世后尤為緊迫，跨國(guó)零售集團(tuán)主要以大型超市業(yè)態(tài)進(jìn)入國(guó)內(nèi)，他們的進(jìn)入無疑針生新改寫中國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，迫使所有零售業(yè)在一個(gè)更高的平臺(tái)上角逐。因此，對(duì)國(guó)內(nèi)連鎖超市業(yè)來說，真正競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開始。鹿死誰手，關(guān)鍵在于我們的超市業(yè)在主場(chǎng)做戰(zhàn)中是否能學(xué)習(xí)——適應(yīng)——?jiǎng)?chuàng)新。

注釋：

①《超級(jí)市場(chǎng)：主導(dǎo)中國(guó)流通領(lǐng)域新潮流》，廣東省廣巖公司市場(chǎng)研究中心《銷售與市場(chǎng)》增刊2001年版第146頁(yè)。

②《外資零售業(yè)在中國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r》，《跨國(guó)公司行銷中國(guó)》，盧泰宏，貴州人民出版社第225頁(yè)。

③④《2001年零售業(yè)態(tài)勢(shì)綜述》，《中國(guó)商界報(bào)告》，商界雜導(dǎo)社主編2002年版第133頁(yè)。

⑤⑥《中國(guó)零售業(yè)與WTO共舞》。

⑦⑧⑨《中國(guó)零售業(yè)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)》，清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院宋學(xué)寶。

⑩⑾⑿⒀⒁⒂⒃⒄⒅《2001年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)新聞會(huì)新聞稿》，資料由中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)提供。