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供應商的日常管理范文第1篇

[關(guān)鍵詞]陽光采購 內(nèi)部采購 采購成本

一、基于陽光采購電子平臺內(nèi)部采購管理的基本內(nèi)涵

河鋼宣鋼引入并逐步實現(xiàn)陽光采購電子平臺系統(tǒng)，并與ERP系統(tǒng)實施無縫連接，與其他網(wǎng)上采購系統(tǒng)相比，采購系統(tǒng)具有計劃管理，供應商全面上線管理，利用網(wǎng)上陽光采購電子平臺，嚴格計劃審批，擴大招標、比價比例，審批流程進一步完善，并且準確迅速地傳遞物資材料的招標、比價及采購計劃信息，縮短供需距離。利用互聯(lián)網(wǎng)資源來減少和杜絕中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)價格透明化。

基于河鋼宣鋼物資采購EPS系統(tǒng)運行模式，完善、加強內(nèi)部采購管理。通過立足精細化管理思想，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術(shù)及電子采購的規(guī)范性和法律有效性，并利用其保密性強與操作方便、快捷的特點，建立起新型的過程監(jiān)督及運行機制，節(jié)約采購成本，降低采購費用，堵塞內(nèi)部采購環(huán)節(jié)的管理漏洞，從而由規(guī)范采購程序提高企業(yè)整體采購管理水平，向全面優(yōu)化提升企業(yè)管控水平目標邁進，意義深遠。

二、加強基于陽光采購電子平臺內(nèi)部采購管理的具體做法

進一步夯實制度管理基礎(chǔ)，明確部門職責，完善陽光采購電子平臺的采購管控過程；通過制定準入標準、新增供應商程序，完善的評價及激勵考核機制，建立健全公司供應商管理體系，確保供應商隊伍提供優(yōu)質(zhì)、高效的供貨和服務；通過實施分級管理，增加了公司物資采購的靈活性和采購物資質(zhì)量的穩(wěn)定性，在進一步提升公司對供應商全過程管理水平的同時，持續(xù)創(chuàng)造了更大的管理效益、社會效益和經(jīng)濟效益。

（一）完善陽光采購電子平臺的內(nèi)部采購，規(guī)范采購流程。

基于人本理念和信息化知識，通過陽光采購電子平臺，將管理思想和信息技術(shù)的概念深入宣貫與執(zhí)行。通過該平臺，采購作為生產(chǎn)的服務環(huán)節(jié)，為保生產(chǎn)保安全保質(zhì)量不斷提升服務理念；充分拓展客戶群及有效實施采購競爭，提升競爭觀念；通過提高招投標效率達到提升時間與效益觀念；通過有效保證招標采購的性價比最優(yōu)，實現(xiàn)采購效益最大化和提升企業(yè)經(jīng)濟效益觀念；通過采購過程電子化和信息化，透明決策過程，實現(xiàn)陽光采購，避免采購的人為暗箱操作，對采購業(yè)務實現(xiàn)全程的可控制、可監(jiān)管、可查詢、可追溯和可測評，降低采購監(jiān)管成本，提升企業(yè)知識觀念和信息觀念。

通過陽光采購平臺進行招標采購，首先將企業(yè)的實際管控流程完整體現(xiàn)在平臺內(nèi)，根據(jù)企業(yè)制度對不同審核節(jié)點設(shè)定不同的審核權(quán)限，可以就關(guān)鍵管理節(jié)點控制的自動流轉(zhuǎn)、自動提醒，并且各級領(lǐng)導都有增加招標供應商的權(quán)力，能充分體現(xiàn)審批節(jié)點的強制性作用，嚴防未經(jīng)審批的文件和業(yè)務向下一程序流轉(zhuǎn)，在提高管理層審批操作的便捷性的同時，確保企業(yè)采購管理的和作業(yè)流程的合規(guī)性，將采購風險控制到最低。通過該流程再造，并解決了以下問題：解決了采購周期長；解決了審批人員紙質(zhì)審批單審批地點分散問題；達到無紙化；通過招標公告及領(lǐng)導增加供應商，擴大招標供應商范圍防止串標、圍標；通過中標公告供應商及時了解中標情r。

（二）完善的評價及激勵考核機制，建立健全公司供應商管理體系。

1.嚴把供應商入圍關(guān)

供應商的入圍是供應商管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，嚴格執(zhí)行供應商準入流程，使供應商的入圍做到科學化、嚴謹化，保證采購物資的最優(yōu)性價比。

（1）供應商入圍實行“誰推薦，誰負責”原則，建立各級審批制度。

（2）跟蹤建檔后的供應商，監(jiān)督其供貨時間、供貨質(zhì)量，及時對不良供應商做出記錄。

（3）加強供應商動態(tài)管理、實行優(yōu)勝劣汰，對供應商組織每年一次合格供應商的評審。

（4）嚴格供應商的準入，首先要把好供應商資質(zhì)的審核關(guān)。

2.建立供應商日常管控模式

在供應商隊伍的日常管理方面，由業(yè)務部門建立供應商檔案，其內(nèi)容包括：供應商的各種有效資質(zhì)證明材料、供應商分類評價表、對供應商進行的審核報告等。

3.實施供應商評價管理策略

為確保公司供應商隊伍穩(wěn)定、采購物資質(zhì)量穩(wěn)步提升，遵照公開、公平、公正的原則，嚴格執(zhí)行供應商評價及管理辦法，對供應商進行分類供貨業(yè)績評價，并定期對評價標準進行修訂和完善，確保供應商業(yè)績評價工作的科學性、有效性和可操作性。

（三）實施分級管理，嚴格過程管控。

1.強化比價、商談工作

為強化內(nèi)部比價管理，達到規(guī)范流程、降低采購成本的目的，使定價更加合理，最終達到降低采購成本的目標，強化比價、商談工作。

2.嚴把開標過程控制

（1）尋求先進，提升供應商質(zhì)量保證能力

公司為進一步規(guī)范供應鏈管理，優(yōu)化供應商隊伍，提升供應商質(zhì)量保證能力，實現(xiàn)供應商管理的全過程管理。從供應商“尋源.準入.日常管理和優(yōu)化.退出”四個環(huán)節(jié)建立了完整的制度體系，實現(xiàn)全過程管理，并根據(jù)產(chǎn)品定位以及采購物資的性質(zhì)和采購方式等，分別設(shè)置了不同的準入標準和管理辦法，提高了供應商管理的針對性和可操作性，實現(xiàn)分類管理。

（2）查找癥結(jié)，全面優(yōu)化供應商管理制度

公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，對現(xiàn)行的供應商管理制度體系進行了全面的梳理，從制度體系建設(shè)方面實現(xiàn)了對供應商準入、評價、考核、激勵、淘汰等全過程管理，以實現(xiàn)供應商的全過程管理為目標。

三、效果評價

通過供應商管理體系的有效穩(wěn)定運行，結(jié)合公司快速反應高效聯(lián)動的運營模式，準確把握市場動態(tài)，通過適時調(diào)整采購策略，充分利用陽光采購電子平臺，大力促進供應商公開、公平競爭，物資采購成本不斷降低，為公司創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟效益。

供應商的日常管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：汽車業(yè) 供應鏈管理 豐田管理 至精活動

1.前言

汽車業(yè)是現(xiàn)代管理學的“始作俑者”，汽車業(yè)的發(fā)展最早提出了管理學研究的需求，許多管理學說的提出幾乎都始于汽車業(yè)。社會化合作生產(chǎn)是現(xiàn)代汽車產(chǎn)業(yè)的主要特征，汽車市場競爭的白熱化推動了近代“供應鏈管理” 學科的發(fā)展。

美國著名供應鏈管理專家克里斯多夫指出：21 世紀的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭；供應鏈中各成員利益是由供應鏈上各節(jié)點企業(yè)自身與其他成員共同作用的結(jié)果，供應鏈管理使得松散的獨立企業(yè)運作轉(zhuǎn)移到供應鏈的整體協(xié)調(diào)運作，從而提高合作的效率[1]。

日本豐田公司的成功經(jīng)驗顯示，企業(yè)的競爭優(yōu)勢能夠被創(chuàng)造出來并且能夠通過供應鏈的優(yōu)化而得以持續(xù)。任何一個公司要想走在它的競爭者之前，對供應鏈的管理至關(guān)重要。我國國內(nèi)相當多的企業(yè)，對于在供應鏈管理模式下，對供應商管理的研究和實踐起步較晚。目前，多數(shù)供應商還只是被當作原材料、半成品和零部件的提供者，部分主機廠會利用實力上的優(yōu)勢在談判中要挾供應商，或保留幾個相同的供應商，迫使他們相互競爭，以謀取短期利益等。從長遠的角度，這樣的供應模式缺乏穩(wěn)定性，供應商與主機廠之間缺乏合作，也很難建立主機廠自己的核心供應體系。

2.廣汽自主品牌供應鏈建設(shè)背景

廣汽集團與日本本田及豐田多年的合資合作經(jīng)驗，在供應鏈建設(shè)上面也獨樹一幟。眾所周知豐田能夠以其產(chǎn)品的高品質(zhì)、低成本、低油耗打進美國等發(fā)達國家的市場，而且形成了相當大的競爭優(yōu)勢，主要不在于它采用的生產(chǎn)制造技術(shù)，而是在于在生產(chǎn)組織和管理上采取了一系列先進的生產(chǎn)經(jīng)營理念、管理模式、組織體系、管理技術(shù)和方法以及推行了良好的企業(yè)文化，被世人稱為“豐田生產(chǎn)方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被稱作“精益生產(chǎn)（LPS）”，還被稱為“準時生產(chǎn)制（JIT）” [2]。僅僅從這些名稱上就不難看出，車輛生產(chǎn)管理與零件的采購是其中起到最關(guān)鍵作用的一環(huán)。它是實體工廠生產(chǎn)的前工程，是降低汽車生產(chǎn)成本的捷徑。

事實上，豐田汽車的供應鏈管理模式來源于豐田生產(chǎn)方式（TPS），TPS是一種精益生產(chǎn)方式，即將必要的產(chǎn)品，在必要的時間，生產(chǎn)出必要的數(shù)量[2]?？梢哉f，TPS成就了今日的豐田。這種由訂單和需求驅(qū)動的生產(chǎn)方式，致力于通過消除供應鏈上下游一切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運輸?shù)睦速M、談判的浪費、庫存的浪費，以及零部件質(zhì)量不合格或是交貨期不準所產(chǎn)生的浪費等等，以達到降低成本的最終目的。TPS一改傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下大而全、小而全的特點，建立了一條由核心企業(yè)主導并統(tǒng)領(lǐng)的精益化供應鏈，供應鏈企業(yè)之間深入合作、優(yōu)勢互補，互為戰(zhàn)略聯(lián)盟。其優(yōu)勢顯而易見：一方面可以確保零部件與整車高度匹配；另一方面也便于豐田汽車控制零部件成本。

2007年，廣汽開始自主品牌的建設(shè)，如何借鑒豐田的管理模式，打造自主的供應鏈體系，是廣汽乘用車采購探索的主要目標。為確保供應商供貨的零部件質(zhì)量水平處于行業(yè)前列，保證廣汽自主品牌首款車的質(zhì)量一炮打響。對供應商的質(zhì)量控制，必須落到實處，實實在在地開展切實有效的管理工作，并使之成為采購部（乃至相關(guān)部門）日常的主要工作業(yè)務。廣汽乘用車采購部經(jīng)充分醞釀研究，根據(jù)廣汽對供應商管理的成功經(jīng)驗，提出與供應商開展“至精”活動。

3.“至精”活動的內(nèi)涵及目的

廣汽品牌的口號是：“至精”（精心、精致、精彩）、“志廣”（廣和、廣遠、廣益），根據(jù)廣汽品牌的口號，制定活動的名稱為“至精”活動。期待著在方方面面都能和供應商共同發(fā)展——“廣和”求共進。共同建設(shè)成傲立于同行的，擁有持續(xù)綜合競爭實力的供應鏈——“廣遠”立世界。共同分享成果造福人類——“廣益”為人類。

“至精”活動的目的：協(xié)同供應商通過持續(xù)不懈的改善活動不失時機地提高各方面的能力，與時俱進。保證配套零部件品質(zhì)穩(wěn)定提升和成本遞減的目的。與供應商共同發(fā)展，實現(xiàn)廣汽自主品牌供應鏈建設(shè)的宗旨：建立高質(zhì)、高效、低耗，環(huán)保的，具有持久綜合競爭實力的，可持續(xù)發(fā)展的供應鏈。

4. “至精”活動的開展手法

“至精”活動的對象是廣汽乘用車公司所有的零部件、直接資材供應商。“至精”活動的的主要舉措是：

（1）立足各階段的重點工作，結(jié)合供應商的實際情況，提出合適的可通過努力和改善祈望各供應商達到的 “至精”目標。

（2）協(xié)助供應商針對“至精”目標制定實施計劃。

（3）跟進、點檢、再計劃（PDCA循環(huán)）。

（4）組織供應商相互交流、學習。

（5）與“供應商表彰”活動相關(guān)聯(lián)，開展供應商再評價，推進供應商優(yōu)化整合。

（6）最終成為廣汽乘用車公司對供應商的日常管理工作。

在新車型開發(fā)的不同階段有不同的重點活動事項，各階段的活動事項如表1所示：

“至精”活動由采購部協(xié)調(diào)，活動成員由采購部、質(zhì)量部、發(fā)動機本部技術(shù)質(zhì)量部、生管物流部負責人組成。成熟后，“至精”活動成為公司日常管理工作之一時，不再常設(shè)單獨機構(gòu)，成為各負責人的日常業(yè)務。

“至精”活動的開展流程如圖1所示：

5. “至精”活動的開展情況

5.1 供應商情況

通過前期評價篩選，廣汽乘用車公司的供應商目前主要有三類，也代表國內(nèi)主流的配套供應商體系：

（1）國內(nèi)本土供應商：選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的主流企業(yè)，但大多在生產(chǎn)、經(jīng)營，尤其在質(zhì)量管理粗放，持續(xù)改善體系欠缺或不能有效運行。以低價贏取市場。

（2）國內(nèi)歐美供應商：產(chǎn)品質(zhì)量水平較高。由于其依賴高投資及管理欠精細，質(zhì)量的成本代價較高。大多欠缺始于基層的持續(xù)改善。

（3）國內(nèi)日韓供應商：品質(zhì)管理水平最高，產(chǎn)品質(zhì)量可靠，成本控制好。大多與關(guān)聯(lián)主機廠有資產(chǎn)合作關(guān)系，這部分企業(yè)市場外拓意識不強，與自主品牌企業(yè)合作曖昧，對自主品牌企業(yè)（開發(fā)及量產(chǎn)）報價偏高。

5.2 推進方法

如何理順關(guān)系，把各個體系的供應商溶入到新生的廣汽乘用車公司的供應鏈中，是我們必須要面對的課題。這也是廣汽本田、豐田等合資企業(yè)從來沒有面臨的新課題。怎樣發(fā)揮各個供應商的優(yōu)勢為我所用，并開創(chuàng)全新的廣汽自主模式，是每一個采購人員需要考慮的問題?；谏鲜鲈?，廣汽乘用車公司開展“至精”活動采取了分階段，分批次推進的方法。

首先，根據(jù)零件的重要度進行分類，篩選出特重點、重點、一般三大類零件。其次，根據(jù)供應商的質(zhì)量保證體系及開發(fā)能力，劃分為重點關(guān)注（國內(nèi)供應商為主），主要推進（歐美系供應商為主），一般管理（日韓系供應商為主）三類。最后，綜合零件重要度和供應商關(guān)注度，分為科室重點、系組重點和采購員重點管理三級對所有供應商進行分級管理。

5.3 活動成效

通過“至精”活動的開展，一方面向供應商宣講了廣汽的采購方針以及對供應鏈的管理方式，另一方面，結(jié)合質(zhì)量部開展的QAS活動，在質(zhì)量領(lǐng)域與供應商進行整合，切實挖掘問題點，做好質(zhì)量的控制和預防。通過與供應商共同研究課題，解決課題，也使供應商真實體會到與廣汽合作就是共贏同發(fā)展，更加堅定了自主品牌成功的信心。

6.總結(jié)

廣汽乘用車公司推出“至精”活動，一方面致力于培養(yǎng)出一批各技術(shù)領(lǐng)域供應商管理的“專業(yè)人才”，即熟識工藝技術(shù)專業(yè)知識，熟識精細化生產(chǎn)管理的精髓，熟練運用QC管理手法，熟識QAS活動推進，熟練運用工資率等成本分析手段的人才。另一方面致力于鍛煉出一只能打硬仗能攻關(guān)的隊伍，能夠協(xié)助供應商，在技術(shù)、質(zhì)量、成本等領(lǐng)域進行優(yōu)化提高；與供應商一起學習和推進精細化生產(chǎn)管理：杜絕浪費、故障為零、不良為零。通過3年的“至精”活動推進，廣汽的首款自主品牌轎車傳祺，品質(zhì)及性能超過同級別的合資車而成本相對合資品牌降低30%以上，2011年上市首年就達到自主品牌中級車銷量第三，取得了良好的成績。

參考文獻：

供應商的日常管理范文第3篇

服裝產(chǎn)業(yè)作為我國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)歷了從初期的萌芽，到成長期的快速發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)到了一個轉(zhuǎn)型的蛻變期。這是一個孕育著大變革的時期，國際大品牌的進入、國內(nèi)服裝企業(yè)的蓬勃發(fā)展、消費者個性化的需求、我國勞動力成本的不斷上升等一系列新狀況的出現(xiàn)，都需要現(xiàn)有的服裝企業(yè)做出轉(zhuǎn)型，培育企業(yè)的核心競爭力。有效地把握流行趨勢，設(shè)計出符合消費者需求的產(chǎn)品，并將高品質(zhì)的產(chǎn)品通過渠道，快速地交至消費者手中，實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，是今后服裝企業(yè)必須努力追求的目標。

而服裝企業(yè)如果從產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)到分銷都由自身完成，將耗費巨大的人力、物力和財力，這對于大多數(shù)服務企業(yè)來說，是可望而不可及的，這也可能是ZARA“一直被模仿，從未被超越”的原因。因此，越來越多的服裝企業(yè)將自己定位為服裝品牌企業(yè)，將部分或全部的生產(chǎn)功能分離出去，外包給相應領(lǐng)域的專業(yè)供應商完成，而自己通過專注于產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)和渠道建設(shè)，打造企業(yè)品牌。在這里出現(xiàn)一個問題，就是服裝品牌企業(yè)如何有效地對供應商進行管理，從而保證企業(yè)能夠及時獲得質(zhì)優(yōu)價廉的面輔料，并采購到優(yōu)質(zhì)成衣，成為眾多服裝企業(yè)面臨的一個棘手問題。

在為服裝品牌企業(yè)提供管理和業(yè)務咨詢服務時，我們經(jīng)常會聽到來自服裝企業(yè)內(nèi)部的一些抱怨：

“現(xiàn)在的面輔料供應商根本不具備把握面料流行趨勢、進行面料設(shè)計的能力，我們只好在現(xiàn)有的面料中進行挑選，再根據(jù)面料來設(shè)計服裝，這對我們設(shè)計的創(chuàng)造力形成了很大的制約?！?/p>

“面料價格方面，供應商總是跟我們討價還價，不僅耗時，而且經(jīng)常出現(xiàn)面料買貴的現(xiàn)象?！?/p>

“由于雙方溝通不充分，供應商經(jīng)常多次返工，才能生產(chǎn)出達到我們要求的面料，導致交貨期延長，不利于產(chǎn)品的及時上市”……

為什么會出現(xiàn)這么多困擾服裝品牌企業(yè)的問題呢？AMT咨詢認為，這說明服裝品牌企業(yè)還未實現(xiàn)對其供應商的有效管理，而這一點，也是很多服裝品牌企業(yè)管理者一直思索并努力尋求解決的問題。

那么如何解決這個問題呢？AMT咨詢認為，一方面，服裝品牌企業(yè)需要對供應商管理進行戰(zhàn)略規(guī)劃；另一方面，應該以合作者的姿態(tài)，與供應商建立雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實現(xiàn)信息和知識的高效共享，并通過“管理制度+管理表格+流程管理體系”的供應商管理體系，保證供應商管理規(guī)劃的有效執(zhí)行。下面我們就抽絲剝繭、層層深入地探討這一問題的解決之道。

一、制定供應商管理戰(zhàn)略規(guī)劃

為什么服裝品牌企業(yè)要制定供應商管理戰(zhàn)略規(guī)劃？是因為我們在為服裝企業(yè)做采購優(yōu)化的過程中發(fā)現(xiàn)，一次成功的采購，公司對供應商的質(zhì)量、價格、交貨、服務、技術(shù)等都有要求，但這種要求來自于公司的各個相關(guān)部門，而且各個部門這種要求的標準也大不相同。比如，生產(chǎn)部門看重質(zhì)量和按時交貨率，設(shè)計部門重視的是技術(shù)，而采購管理部門的目標則往往是價格，這導致的結(jié)果是不同部門之間在供應商選擇上產(chǎn)生分歧，此類分歧將直接影響公司的供應商戰(zhàn)略。

AMT咨詢認為，可以在公司指定一個部門負責供應商的管理，并由這個部門主導，聯(lián)合設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量等部門共同制定供應商戰(zhàn)略，核心任務是選擇和開發(fā)供應商，并確定未來幾年對供應商的技術(shù)、質(zhì)量、價格等的戰(zhàn)略目標，繪制供應商戰(zhàn)略藍圖，并在供應商總體戰(zhàn)略藍圖確定后，根據(jù)總體戰(zhàn)略目標，制定年度規(guī)劃，確定該年度要實現(xiàn)的目標，以及規(guī)劃如何達到。

服裝品牌企業(yè)在戰(zhàn)略層面上，通過這種部門間合作共同確定供應商選擇的方向和標準后，就需要在執(zhí)行層面上，對供應商資源進行梳理、整合，并最終建立長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

二、和供應商戰(zhàn)略合作關(guān)系的確立

當然，我們也看到，國內(nèi)的服裝品牌企業(yè)大部分不能做到與供應商建立一種雙贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系。究其原因，無非是服裝品牌企業(yè)資源和能力有限、雙方建立合作關(guān)系的成本太高、服裝企業(yè)與供應商之間缺乏信任等。

但建立這種戰(zhàn)略合作關(guān)系的利益是顯而易見的：

1.服裝品牌企業(yè)和供應商能夠共享知識，使供應商面料開發(fā)甚至設(shè)計的專業(yè)能力得以提升，在獲得更好的面料的同時，增強供應商對服裝品牌企業(yè)的歸屬感。

2.雙方在合作的態(tài)度下，建立起相互信任的關(guān)系，減少了討價還價的成本，并且雙方可以共同致力于面料開發(fā)成本的降低，實現(xiàn)風險共擔、利益同享。

3.雙方可以建立起高效的溝通機制，從而使供應商能夠更好地了解服裝品牌企業(yè)的需求，降低反復溝通的成本，從而能更快速地生產(chǎn)出符合服裝品牌企業(yè)需求的面料。

對于如何建立合作關(guān)系，AMT咨詢認為，可以從以下幾個方面進行：

1.服裝品牌企業(yè)對供應商資源進行梳理。對現(xiàn)有供應商從多角度進行持續(xù)的考核與評價，進而對供應商進行分級，并最終確定各品類強項的優(yōu)質(zhì)供應商，建立起供應商資源庫。具體考核可以參考以下基本方面：

（1）基本資料審查。對供應商的企業(yè)知名度、管理層穩(wěn)定性、地理位置、市場地位、技術(shù)研發(fā)能力等基本資料進行審查。

（2）現(xiàn)場實地考察。對供應商生產(chǎn)環(huán)境、機器設(shè)備、組織架構(gòu)、人員規(guī)模與素質(zhì)、生產(chǎn)能力、質(zhì)量管理等方面進行實地考察。

（3）綜合評價。對供應商提供面料的質(zhì)量、交期、價格、與公司的配合程度等方面進行綜合評價。

2.與確認的各品類強項的優(yōu)質(zhì)供應商簽訂長期供貨協(xié)議，并盡量將較大的訂單集中下給優(yōu)質(zhì)供應商，以確保其能獲得規(guī)模經(jīng)濟，由此獲得的成本削減由供應商和服裝品牌企業(yè)共享。

3.雙方合作關(guān)系確立后，應該通過建設(shè)高效的信息體統(tǒng)，實現(xiàn)信息及時和有效的溝通。

4.服裝品牌企業(yè)可以通過派遣由設(shè)計師、面料開發(fā)人員等專業(yè)人員到供應商處進行觀察指導，并通過雙方經(jīng)常流、座談等形式，實現(xiàn)知識的共享，提高供應商的專業(yè)能力。

供應商的日常管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：質(zhì)檢機構(gòu)；儀器設(shè)備管理；檢測

質(zhì)檢機構(gòu)提供的產(chǎn)品就是其質(zhì)檢報告，質(zhì)檢報告的準確性、權(quán)威性代表了質(zhì)檢機構(gòu)的能力水平，而檢測用儀器設(shè)備是提供高質(zhì)量質(zhì)檢報告的基礎(chǔ)。所以儀器設(shè)備管理工作對于質(zhì)檢機構(gòu)而言是十分重要的。在目前質(zhì)檢總局推行的檢測機構(gòu)市場化改革中，高效完善的設(shè)備管理工作，對于提高質(zhì)檢機構(gòu)市場化進程具有重要的推動作用。文章探討了質(zhì)檢機構(gòu)的檢驗中心在日常儀器設(shè)備管理中的一些問題，并結(jié)合作者多年實際工作經(jīng)驗談談自己的看法。

1儀器設(shè)備的采購和驗收

質(zhì)檢機構(gòu)每年都會涉及新增設(shè)備，在采購和驗收過程中需要考慮以下幾點：（1）對需要采購的儀器設(shè)備進行充分的調(diào)研，尤其是大型設(shè)備。從儀器設(shè)備可開展的檢驗項目、安裝場地、投入產(chǎn)出比、計量檢定、后期維修等方面進行深入調(diào)研，形成可行性分析報告，并進行專家論證。（2）在可行性分析報告通過的基礎(chǔ)上，確定所采購儀器設(shè)備詳細的技術(shù)參數(shù)和規(guī)格型號，要能滿足日常的產(chǎn)品檢測工作。（3）選擇合格供應商，從生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、資質(zhì)、信譽、業(yè)績、價格和售后服務等方面，選擇3~4家合格供應商，以招標的方式確定滿足要求的合格供應商。（4）儀器設(shè)備的驗收。儀器設(shè)備到貨后，設(shè)備管理人員同檢驗中心相關(guān)技術(shù)人員一起對儀器設(shè)備進行開箱驗收。首先檢查外包裝是否完好，儀器設(shè)備規(guī)格型號和配件清單是否與招標書中一致；其次對儀器設(shè)備進行安裝調(diào)試，大型儀器應需要廠家派出技術(shù)人員進行安裝調(diào)試，同時對檢驗人員進行現(xiàn)場操作、維護保養(yǎng)、注意事項等進行培訓，并做好培訓記錄；再次待儀器設(shè)備運行一段時間，確定其完全正常運行，經(jīng)檢定合格后，可通過驗收；最后對驗收合格的儀器設(shè)備上設(shè)備臺賬，并編設(shè)備編號，建立檔案，并在儀器設(shè)備上粘貼設(shè)備編號和檢定合格標識，對于不符合驗收要去的儀器設(shè)備應及時與供應商聯(lián)系。

2儀器設(shè)備的計量

儀器設(shè)備的計量是保證檢測數(shù)據(jù)和結(jié)果的準確性和可追溯性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在計量工作中需要考慮以下幾點：（1）設(shè)置科學合理的計量周期。對于強檢設(shè)備，計量周期應嚴格遵照檢定規(guī)程中規(guī)定的檢定周期；對于在正式使用前做一次計量就可保證全壽命過程中量值的準確性，只用在使用前進行一次性檢定；對于使用頻率高的儀器設(shè)備，可以縮短計量周期；對于使用頻率低的儀器設(shè)備，可以延長計量周期；對于極少使用的儀器設(shè)備，可在使用前進行計量。（2）加強期間核查工作。期間核查是為了保障儀器設(shè)備在校準有效期內(nèi)的可信度，而在兩次校準時間間隔內(nèi)對儀器設(shè)備進行的核查。一般的期間核查方法包括：采用同等精度儀器設(shè)備進行儀器間對比；采用有證標準物質(zhì)進行核查；利用標準工作曲線進行核查等。對于需要進行期間核查的儀器設(shè)備，編制期間核查作業(yè)指導書，并編制期間核查計劃，實施后提交期間核查報告和證書。（3）加強計量過程的管理。一般質(zhì)檢機構(gòu)的儀器設(shè)備的計量是委托具有相關(guān)資質(zhì)的第三方計量機構(gòu)來完成儀器設(shè)備的計量工作。當拿到計量報告時，檢驗中心技術(shù)人員需要對報告結(jié)果進行確認，確認其是否滿足標準中的技術(shù)指標。

3儀器設(shè)備的日常管理

儀器設(shè)備的日常管理同樣是十分重要的一個環(huán)節(jié)，包括：使用紀錄、操作規(guī)程、使用人員和維護保養(yǎng)。（1）使用記錄。實驗室管理體系文件的一個重要組成部分就是使用紀錄，儀器設(shè)備使用紀錄主要包括儀器檔案、儀器操作、檢測、校準、性能檢查、維護保養(yǎng)等的紀錄。使用記錄必須是操作人員現(xiàn)場填寫，真實準確的記錄實際情況。（2）操作規(guī)程。每個儀器設(shè)備都應該編寫操作規(guī)程，內(nèi)容包括開機、關(guān)機步驟，操作過程中的注意事項，操作人員必須熟悉和嚴格遵守。涉及人身安全或可能損壞儀器設(shè)備的操作要在規(guī)程中重點標注出來。（3）使用人員。每個使用人員在第一次使用儀器設(shè)備前都應進行操作培訓，大型精密儀器可安排專人操作，在上崗前進行技術(shù)培訓并通過考核后方可上崗操作儀器設(shè)備。（4）維護保養(yǎng)。儀器設(shè)備的維護保養(yǎng)是保證儀器設(shè)備性能穩(wěn)定、可靠的日常手段，對于精密儀器要注意平時的防潮、防曬、防塵和防霉，采取有效措施，確保儀器不會受到損壞。每日定期監(jiān)測環(huán)境溫濕度，定期對儀器設(shè)備進行調(diào)試和檢查，延長設(shè)備儀器的使用壽命。

4結(jié)束語

質(zhì)檢機構(gòu)的儀器設(shè)備管理工作是十分重要的，在質(zhì)檢機構(gòu)市場化改革進程中，加強機構(gòu)儀器設(shè)備的管理工作，對于質(zhì)檢機構(gòu)節(jié)約成本，提高市場競爭力有很重要的作用。

作者:王靜 彭菁 趙華堂 張喜翠 單位:四川省產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢測院

參考文獻:

[1]馬壯，王婷婷，戴妙妙，等.強化質(zhì)檢機構(gòu)設(shè)備計量管理的措施[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2014（17）：142.

[2]費婷，付志輝.探究質(zhì)檢機構(gòu)測試設(shè)備的量值溯源管理[J].理論與算法，2016（03）：49-50.

供應商的日常管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：庫存管理；SOI；供應鏈；條碼

Abstract:Conventionalelectronicmanufacturemeetsmoreandmorechallengesandtroubleininventorymanagement.Soanychangeshouldbeimperativeunderthesituation.Thepaperintroducesupplierowninventory（SOI）concept,characteristicandvalue,thearticledescribestheSOIthreephasesofguidance,preparationandactualizationinelectronicmanufacture.

Keywords:inventorymanagement;supplierowninventory（SOI）;supplychain;barcode

0引言

電子制造型企業(yè)由于完全市場化，競爭非常激烈，為搶占市場份額，贏得客戶與利潤，必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品，并儲備部分關(guān)鍵物資以取得市場的機會窗。企業(yè)在這樣的外部環(huán)境下，若繼續(xù)采用傳統(tǒng)的庫存管理方式，庫存必然是越來越大，導致庫存成本過高，而電子材料貶值快，反而降低了企業(yè)的核心競爭能力。本文旨在變革傳統(tǒng)的庫存管理方式，對傳統(tǒng)庫存進行SOI管理，有針對性地徹底解決部分高庫存的現(xiàn)狀，確實提高企業(yè)庫存周期率。

1電子制造商庫存挑戰(zhàn)

該行業(yè)使用的原材料種類繁雜，材料型號眾多，原材料的生產(chǎn)周期長，具有一定程度的不可替代性。供應商以國際分銷商和原廠為主。在原材料庫存管理中面臨以下問題：

（1）該行業(yè)使用的原材料種類繁雜，因此合作的供應商數(shù)量眾多，難以全面提升所有供應商的忠誠度。而且，許多供應商為國際廠商，他們在與國內(nèi)企業(yè)合作時，非常注意保護自身權(quán)益。

（2）該作業(yè)的生產(chǎn)計劃受市場需求波動的影響很大，采用傳統(tǒng)庫存管理方法難以應對快速變化的市場需求，常常出現(xiàn)因供應不足導致生產(chǎn)停線或因過多采購帶來呆滯物料。

（3）該行業(yè)所需要的部分集成電路專用性很強，應用領(lǐng)域很窄，對供應商的供貨信賴非常強。這些器件的特殊性導致供應商在一般情況下不愿意提前備貨，為保證持續(xù)供應，電子制造企業(yè)不得不以保有充足的安全庫存，以防不測。（4）部分物料存貯環(huán)境要求高，并容易出現(xiàn)元器件過期和壽命終止（EOL）的問題。超過一定時間之后，元器件就會過期，導致庫存大幅度貶值。

要應對以上挑戰(zhàn)，電子制造企業(yè)必須采用新型的庫存管理模式，加快庫存周轉(zhuǎn)效率，提高對市場需求的預測能力。

2SOI基本概念、特點與價值

2.1SOI定義

SOI——SupplierOwnInventory的縮寫，即供應商擁有庫存，庫存物料由需求方管理，供應方擁有庫存的所有權(quán)，決定庫存的大小及計劃。屬于供應商寄售模式。

以供應鏈“雙贏”或“多贏”的基本思想為出發(fā)點，以供應商和用戶都獲得最低成本為目標，由供需雙方共同協(xié)商庫存水準及持續(xù)補貨策略，其實質(zhì)就是供應商先將貨物送到需求方指定地點，待需求方使用后，再付款的一種管理方式。

SOI整個供應鏈上只有供需雙方兩個利潤中心，成本由雙方承擔，利潤也由雙方共享，不會有第三方來分享供應鏈的利潤，其運作模式如圖1。信息共享更直接，成本優(yōu)勢更明顯。

2.2特點

較傳統(tǒng)的庫存管理方式，基于集成供應鏈思想的SOI具有以下特點：

（1）供應鏈思想下的利益共享，風險分擔。以供需雙方實現(xiàn)“雙贏”為目標，致力于提高整體競爭優(yōu)勢。雙方建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，供應方可以獲得需求方最穩(wěn)定的訂單與實際的生產(chǎn)、庫存數(shù)據(jù)。

（2）庫存決策權(quán)由供方?jīng)Q定。用戶都是把庫存控制的決策權(quán)交給了供應商，此點是SOI與其它方式的非常大的不同，供應方直接基于生產(chǎn)實時需求信息而做出的即時拉動式補貨系統(tǒng)。

（3）需求方負責實物的日常管理及PULL料、入庫信息的及時錄入。供應方定期檢查庫存的狀況，具有方相互信任的機制。

（4）庫存產(chǎn)權(quán)延遲。庫存產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移點由需求方的收貨驗收環(huán)節(jié)延遲到實際生產(chǎn)環(huán)節(jié)，即實際生產(chǎn)時，才計入需求方的應付賬款，如此一來，需求方的庫存得到極大的降低，庫存轉(zhuǎn)移到前端的供應方。模式如圖2。

2.3實施SOI的價值及好處

電子制造企業(yè)“先使用，再付款”的庫存管理方式，具有以下價值：

（1）整合供應鏈前后端，加強與供應商的合作關(guān)系，建立與戰(zhàn)略合作方的穩(wěn)定關(guān)系。降低整個供應鏈的運作成本，保持企業(yè)的競爭力。

（2）SOI庫存的所有權(quán)屬供應方，不占用需求方的庫存和庫存資金。對需求方來說是以虛擬庫存代替物理庫存，大大降低了需求方的庫存水平，延長了付款時間，降低了庫存成本，增加了流動資金。