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激勵機制范文第1篇

1.誘導因素集合

誘導因素就是用于調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬。

2.行為導向制度

它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)。

3.行為幅度制度

它是指對由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。

4.行為時空制度

它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內發(fā)生。

5.行為歸化制度

行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的處罰和教育。組織同化是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關于各種處罰制度，要在事前向員工交代清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規(guī)范和達不到要求的行為發(fā)生了，在給予適當?shù)奶幜P的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規(guī)范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。

二、激勵機制的作用

激勵機制一旦形成，它就會內在地作用于本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。

激勵機制的助長作用是一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大、不斷成長。

三、激勵機制的運行模式

激勵模式應用于管理實踐中可分為五個步驟：

第一，雙向交流。這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質等的同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內容、標準和行為規(guī)范等。

第二，各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當?shù)膷徫?，提出適當?shù)哪繕撕涂己宿k法，采取適當?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。

第三，階段性評價。階段性評價是對員工已經取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調整。

第四，年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。

第五，比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設性磋商，以達成一致意見。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關系將中斷。

四、激勵機制的四項原則

1.員工的工作要適合他們的工作能力和工作量。

人崗匹配是配置員工追求的目標，為了實現(xiàn)人適其崗，需要對員工和崗位進行分析。只有事先分析、合理匹配，才能充分發(fā)揮人才的作用，才能保證工作順利完成。

2.論功行賞。

員工對公司的貢獻受到諸多因素的影響，如工作態(tài)度、工作經驗、教育水平、外部環(huán)境等，雖然有些因素不可控，但最主要的因素是員工的個人表現(xiàn)，這是可以控制和評價的因素。論功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發(fā)揚哪些行為該避免，還能激勵員工重復和加強那些有利于公司發(fā)展的行為。

3.通過基本和高級的培訓計劃，提高員工的工作能力，并且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才。

4.不斷改善工作環(huán)境和安全條件。

適宜的工作環(huán)境，不但可以提高工作效率，還能調節(jié)員工心理狀態(tài)。根據(jù)生理需要設計工作環(huán)境，可以加快速度、節(jié)省體力、緩解疲勞；根據(jù)心理需要設計工作環(huán)境，可以創(chuàng)造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。

安全是對工作條件最基本的要求，但卻是很多企業(yè)的隱痛。建立了一大批保證安全的標準設施，由專門的部門負責，如醫(yī)務部、消防隊、工廠警衛(wèi)等，負責各自工作范圍內的安全問題。向所有的工人提供定期的安全指導和防護設施。還可以建立各種安全制度，如大樓每一層都必須有一名經過專門安全訓練的員工輪流值班。除設施和制度的保障外，還以獎勵的方式激勵安全生產，那些意外事故發(fā)生率最低的車間可以得到安全獎。

參考文獻：

激勵機制范文第2篇

關鍵詞：正激勵手段；負激勵手段；精神獎勵；誠信納稅；博弈論

中圖分類號：F810.422文獻標志碼：A 文章編號：16720539（2012）04004105

在稅收征納關系中，由于納稅人與稅務機關存在信息不對稱，因而兩者是一個逃稅與反逃稅的博弈關系。對納稅人而言，如果稅務機關的行動方案會使納稅人誠信納稅的預期凈收益大于逃稅所獲得的預期凈收益，那么納稅人的最優(yōu)策略選擇是誠信納稅；反之，納稅人會想法設法逃避納稅義務。因此，要促進納稅人誠信納稅進而實現(xiàn)稅務機關利益最大化的目標，稅務機關必須設計一個有效的誠信納稅激勵機制，使誠信納稅與納稅人追求稅后利潤最大化的動機并不矛盾。

一、我國稅收激勵機制的現(xiàn)狀

完善的誠信納稅激勵機制，既包括對逃稅行為的處罰，也包括對誠信納稅的獎賞。我們稱前者為負激勵，后者為正激勵。這樣的激勵機制意味著稅務機關不僅要用“大棒”加大逃稅成本，還要用“胡蘿卜”提高誠信納稅的收益。只有使誠信納稅獲取的預期凈收益大于逃稅的預期凈收益時，理性的納稅人才會把誠信納稅作為自己的最優(yōu)選擇。[1]

楊得前（2009）把稅務機關與納稅人之間的關系分為兩種，分別是“管制型”關系和“服務型”關系，前者強調稅務機關與納稅人之間的對立關系，稅務機關認為納稅人是機會主義動機者，只要有可能就會逃稅，因此需要進行審計和懲罰；后者強調稅務機關與納稅人之間的合作關系，此時稅務機關征管的基本理念是信任納稅人，為納稅人提供優(yōu)質的服務以引導納稅人自覺地誠信納稅。[2]

長期以來，受“管制型”稅收征管思維定式的影響，我國誠信納稅激勵機制以負激勵為主，忽視正激勵手段的運用。

Allingham ，Sandmo（1972）認為，逃稅程度與逃稅者被查獲的概率及被懲罰的力度有關，查獲概率越高、懲罰力度越大，逃稅現(xiàn)象會越少。因為負激勵手段的運用有助于建立威懾懲罰約束機制，加大逃稅成本的風險系數(shù)。但過分地強調負激勵手段，使用稽查、懲罰等強制措施，只能是威懾納稅人遵從稅法。此時，納稅人誠信納稅主要源于威懾因素，誠信納稅是被逼出來的。楊得前（2009）認為，諸如審計、懲罰之類的外部干預均可能削弱人類的內在動機。過分強調負激勵手段的運用，尤其是過高的稽查率會使誠信納稅人認為稅務機關不信任納稅人，從而產生抵觸心理，削弱自愿誠信納稅的內在動機。這種被逼出來的誠信納稅是屈服性稅收遵從，不具有長期性和穩(wěn)定性，不利于和諧稅收征納雙方的關系構建。并且，受征納雙方信息不對稱的影響，稅務機關的監(jiān)督能力是有限的，不可能完全查獲所有違法行為。這意味著要消除不誠信納稅行為，僅靠負激勵手段是不夠的。[2]

國家稅務總局在總結試點地區(qū)經驗的基礎上于2003年了《納稅信用等級評定管理試行辦法》，這是我國目前施行的唯一的激勵制度?！掇k法》中規(guī)定納稅等級為A級（級別最高）的納稅人可以享受簡化辦稅手續(xù)、放寬發(fā)票限量等優(yōu)惠。這些優(yōu)惠措施屬于隱性物質激勵手段，可以降低誠信納稅人的納稅遵從成本。但一些被證明更為有效的激勵方式，如顯性物質激勵和精神激勵并沒有出現(xiàn)在我國誠信納稅激勵機制中。我國尚未建立起一個完整的納稅人誠信納稅激勵機制，激勵手段過于單一影響了激勵效果。[1]

二、促進誠信納稅的激勵機制設計

博弈分析的目的是使用博弈規(guī)則預測均衡。在稅收征納關系中，博弈規(guī)則指的是激勵機制，本文分析不同激勵機制下稅收征納雙方博弈的均衡結果。

（一）負激勵機制下的博弈模型

負激勵機制的主要特點是運用檢查和罰款等手段威懾納稅人誠信納稅。此時，稅務機關將納稅人視為“管制對象”，征納雙方缺少信任和合作。

1.模型假設

該博弈有兩個參與者：納稅人和稅務機關。

博弈雙方各有兩種策略選擇：納稅人的策略空間是誠信納稅和逃稅；稅務機關的策略空間是檢查和不檢查。

假定納稅人逃稅時，只要稅務機關進行稅務檢查，就能發(fā)現(xiàn)納稅人的逃稅行為。

2.模型參數(shù)

激勵機制范文第3篇

關鍵詞:EVA含義;激勵機制;優(yōu)越性

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

現(xiàn)代企業(yè)制中,公司的最基本特征是企業(yè)所有權和經營權的分離,從而產生了所有者與經營者之間的關系問題。由于問題和信息不對稱問題的存在,人往往通過“逆向選擇”和“道德風險”來實現(xiàn)自身利益最大化,而放棄了企業(yè)的長期利益發(fā)展,這就使得人的行為與股東財富最大化目標發(fā)生了偏離,產生了成本。要實現(xiàn)股東利益最大化,降低成本,就必須設計一套有效的激勵機制,這種激勵機制能夠把管理者的報酬與股東財富的變化緊密地結合起來。

一、EVA的含義

EVA,簡稱經濟附加值,是指扣除所有成本后產生的企業(yè)經營增加值,即:EVA=NOPAT-C%×TC,其中,NOPAT是稅后凈經營利潤,C%是加權資本成本,TC是占用的資本。NOPAT是以會計凈利潤為基礎經調整得到,調整的項目主要包括商譽攤銷、研發(fā)費用、遞延所得稅、折舊等,C%由股權資本成本和債務資本成本加權平均得到,其中股權資本成本可根據(jù)無風險利率和公司股票的p系數(shù)得到,債務資本成本按照中長期貸款利率計算。經濟增加值指標,在計算上考慮了企業(yè)的權益資本成本,并且利用會計信息時盡量消除會計失真,因此能夠更加真實地反映一個企業(yè)的經營業(yè)績。EVA是對真正“經濟”利潤的評價,它是公司業(yè)績度量的指標,衡量了企業(yè)創(chuàng)造的股東財富的多少,它的設計是著眼于長期的發(fā)展,不像每股盈余、總資產報酬率、股東權益報酬率、銷售收益率等傳統(tǒng)指標,它們都是由會計數(shù)據(jù)生成的,只注重了企業(yè)的短期發(fā)展,不能真實反映企業(yè)價值。

二、基于EVA的激勵機制

EVA不僅是一種財務衡量指標,還是一種有效地管理模式和激勵機制。以EVA為基礎的業(yè)績評價系統(tǒng)的建立,為“有激勵地補償”提供了依據(jù),這種補償?shù)哪康脑谟诩罱洜I者從所有者的利益出發(fā)開展經營活動,能夠促使經營者與所有者的利益趨于一致。EVA激勵機制主要包括兩部分:EVA紅利銀行和EVA股票期權計劃。

1、EVA紅利銀行。企業(yè)按照每一期所獲得的EVA的一定比例作為紅利獎勵給管理人員,但這部分紅利首先存入累計紅利數(shù)額的紅利銀行。當EVA為正時,每期實際發(fā)給管理者手中的紅利數(shù)額是紅利銀行賬面余額的一定比例,例如按1/3或1/2的比例發(fā)放,其余的部分則逐期積累;當EVA為負時,經營者當期不但不能獲取紅利,而且還要減少紅利銀行的賬面余額,即抵消以前獲得的紅利。在紅利銀行制度下,一部分額外的紅利被保存起來,以備以后業(yè)績下降時補償損失,這樣也消減了管理者從事短期行為的動機,促使管理者和員工集中精力開發(fā)更具有持久價值的項目,使其行為與股東財富利益最大化趨同。

利用EVA紅利銀行實施激勵機制管理時,可以采用設立兩種形式的賬戶:一種是把目標獎金以現(xiàn)金的形式發(fā)放,超額獎金的1/3存入銀行,2/3以現(xiàn)金的形式分配,以后年份出現(xiàn)負的業(yè)績從該賬戶中扣減;另一種是完全獎金銀行賬戶,即將全部的獎金存入紅利銀行,每年支付1/3,負的業(yè)績同樣從賬戶中扣減。這兩種做法都提高了管理者的收益風險,有利于他們采取長期的觀點,促使企業(yè)長期的發(fā)展,避免了當期支付引起的短期行為。

2、EVA股票期權計劃。該計劃是將股票期權計劃與EVA紅利計劃聯(lián)系在一起,經營者只可按其紅利的一定比例購買股票期權,從而使得只有那些在經營活動中使EVA改進的經營者,才有資格分享整個企業(yè)實現(xiàn)的收益。這種行權價格采取的是遞增方式,在授予時大致等于當時的市場價格,授予后每年行權價格遞增,增加的比例約為當年的加權平均資本成本減去股利率。這種持續(xù)上升的執(zhí)行價格用于保證一點,即如果在期權有效期內股票價格不能產生高于公司資本成本的收益率,則期權是沒有價值的。因此,除非股東獲得應得的最低投資收益率,否則管理人員便不能獲取期權收益。

實際應用中,有三種期權計劃可供參考,最典型的是固定價值計劃,在這種計劃中年度發(fā)放的期權數(shù)量上下浮動以維持固定價值,其目的在于每年都以期權形式給予同等金額的報酬,這樣員工的激勵就只來源于最初期權的價值增長;另一種方法是固定數(shù)量計劃,企業(yè)宣布在數(shù)年內每年發(fā)放相同數(shù)量的期權,而不考慮業(yè)績變動情況,所以當股權上升時,股票期權價值也上升,帶來較多的潛在收益,但股價下跌時,期權價值會減少得更厲害,從而使員工承擔了比固定價值計劃更大的業(yè)績風險;第三種方法是在固定數(shù)量計劃中引入一個風險更大的變量,企業(yè)一次性發(fā)放3～5年的所有股票期權,而這些期權的執(zhí)行價格均由期權最初發(fā)放時的價格決定,管理者和員工受其激勵以提高業(yè)績和創(chuàng)造價值,使之成為更強大但更具風險的激勵政策。

三、EVA激勵機制的優(yōu)越性

1、EVA可以全面真實地反映企業(yè)的經營業(yè)績。在傳統(tǒng)的業(yè)績指標計算中,管理者總是把股東提供的資本當成是“免費”的融資,導致資本成本計算不完全,無法判斷他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造價值的準確數(shù)量;而EVA在度量企業(yè)業(yè)績方面有許多常規(guī)指標不可比擬的優(yōu)勢,其最大和最重要的特點就是從股東角度重新定義企業(yè)利潤,考慮了企業(yè)投入的所有資本和成本,只有企業(yè)的贏利超過了所有資本成本的機會成本時,他們的財富才真正增加了。因此,能夠更加真實地反映一個企業(yè)的經營業(yè)績,為激勵提供更好的指導。EVA指標計算過程中對相關事項的調整有效避免了會計指標短期化和過分穩(wěn)健的影響,更加精確地說明了管理層對價值的實際創(chuàng)造。

2、EVA建立了上不封頂?shù)莫劷饚熘贫?。依?jù)EVA制定的獎金計劃計算獎金額可知,給予管理者的獎金是沒有上限的,從而給予管理者一種持續(xù)的獎勵,充分激發(fā)其積極性,激勵管理者去發(fā)現(xiàn)并成功實施可以使固定財富增值的行為;同時,獎金下不保底,管理人員要對自己很差的經營業(yè)績承擔責任,與企業(yè)股東一起承擔經營失敗的風險。在獎金庫制度下,由于一部分獎金被實際支付,另一部分額外的獎金將被保存起來,以備以后業(yè)績下降時補償損失,管理者想獲得持久的EVA獎金,就必須改善業(yè)績,集中精力開發(fā)具有持久價值的項目。

3、對員工的激勵可一直滲透到管理層的底部,有更廣的激勵范圍。在經濟增加值財務管理體系中,影響經濟增加值的因素可按照職能、市場、業(yè)務流程細分到企業(yè)的各個層次;它的應用不僅限于經營活動,也包括各職能部門的工作;它不僅廣泛應用于投資、并購等戰(zhàn)略行為,也適用于采購、庫存、生產等日常行為。正因如此,它幾乎滲透于企業(yè)管理的各個方面,許多影響它的重要經營指標都與一線管理人員甚至普通員工的行為相關,并且能為他們直接控制。通過對每一個級別的員工設立隨時間變化的流量指標,使他們都清楚地認識到增進自己利益的唯一方式就是為股東創(chuàng)造更多的財富。這意味著徹底改變了企業(yè)員工的行為方式和整個組織的文化,從而把公司所有的職能部門和經營部門都引導到一種積極參與、彼此協(xié)調合作的狀態(tài)之中。這些指標反映的經營信息與一組財務業(yè)績指標聯(lián)系起來,直接解釋了經濟增加值的變化,它還與管理人員的獎懲直接掛鉤。

4、基于EVA的激勵和補償方案不主張用預算形式來制定目標獎金。目標獎金根據(jù)固定公式直接計算便可得到,避免了傳統(tǒng)預算的種種弊端,使業(yè)績目標的制定有了一定的科學依據(jù)。EVA業(yè)績評價系統(tǒng)解決了分權化決策組織的業(yè)績評價問題,恰如其分地反映信息時代分權化決策的要求。而且在EVA的激勵制度下,業(yè)績目標的確認也相對客觀,它不是經過漫長的談判確定,而是通過企業(yè)高層研究并向外部有關專家進行技術咨詢之后提前3年或5年制定出來的,避免了傳統(tǒng)激勵制度下的“扯皮”行為。

5、經濟增加值可與常規(guī)的股票期權制度相結合,使期權機制能夠更好地發(fā)揮作用。根據(jù)杠桿化的經濟增加值購股期權計劃,每一個高層管理人員每年得到的股票期權數(shù)量是由他的經濟增加值獎金來決定的,從而使期權與個人業(yè)績直接相關,能夠解決部分管理人員的“搭便車”問題。除此之外,購股期權的行權價將隨著股權資本成本的逐年上升而上升,行權價格的上升幅度等于股權資本成本減去紅利分配、再減去管理人員由于無法分散風險而進行的少量調整,持有股票期權管理人員只有努力提高業(yè)績,使股票價格的上升幅度超過股權資本成本時,才能獲得期權帶來的收益。將期權獎勵與經濟增加值獎金結合起來,可使期權本身成為一種可變的報酬,使股票期權的風險增加,提高整個激勵制度的杠桿化程度。

(作者單位:安徽工業(yè)大學研究生學院)

主要參考文獻:

[1]韓英杰.對EVA激勵機制的認識和思考[J].企業(yè)管理,2006.10.

激勵機制范文第4篇

關鍵詞：銷售； 激勵機制 ；應用

銷售作為企業(yè)的一個重要的環(huán)節(jié)，具有至關重要的作用。銷售的好壞直接影響到企業(yè)發(fā)展的前途和經營，因此，建立良好的銷售激勵機制不僅僅保證了營銷人員進行產品推銷的積極性和建立良好的工作態(tài)度，同時也能保證企業(yè)的經濟利益，推動企業(yè)的發(fā)展。銷售激勵機制的組成因素將在下文中進行詳細的論述。除此之外，本文將還將探討企業(yè)如何建立正確的銷售激勵機制。

一、 銷售激勵機制的組成因素

要想搞明白什么是銷售激勵機制，首先要搞清楚激勵這個名詞，激勵屬于心理學名詞，是指激發(fā)人的行為的一種心理過程。在市場營銷中，銷售激勵機制的對象就是營銷人員，這種機制推動營銷人員進行產品的推銷。銷售激勵機制的組成因素有很多種，例如誘導因素、行為導向因素、行為幅度制度等等。

（一）誘導因素

首先，銷售激勵機制的組成有誘導因素。所謂的誘導因素就是通過對銷售人員的獎酬資源，從而達到調動銷售人員積極性的一個因素。而誘導因素的正確使用，需要對員工進行調查、分析和預測，在這些基礎上，從而針對不同的銷售人員進行不同的誘導，根據(jù)實際情況來實際各種獎金、酬金。

（二）行為導向制度

其次，銷售激勵機制還包括行為導向制度。這一制度是一種規(guī)定，是組織對成員的具體的努力方向，所具備的價值觀的一種該規(guī)定。在具體的銷售過程中，各個銷售人員的行為可能受到誘導因素的影響而朝著各個的目標而努力，而這一目標可能并不是指向了組織目標。與此同時，個體所具備的價值觀與組織的價值觀也不一定一致。這樣就要求在組織的各個成員之間培養(yǎng)占據(jù)主導地位的共同價值觀。

（三）行為幅度制度

再者，銷售激勵機制包括了行為幅度制度，這一制度是與誘導因素相呼應。具體來講，行為幅度制度就是指誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。通過一定數(shù)量的獎金、酬金以及一定的績效與獎酬之間的關聯(lián)性和獎金、酬金的具體價值來實現(xiàn)對個體行為幅度進行控制。這一行為在銷售激勵機制中被廣泛的使用。例如當前大熱的外賣，外賣的騎手就是依據(jù)完成外賣的數(shù)量來進行薪資的分配。用薪資來激勵外賣騎手以更快的速度送外賣。

（四）行為時空制度

銷售激勵機制中還包括行為時空制度。獎酬制度在時間以及空間方面的一種規(guī)定就是獎酬制度。這一制度的應用也十分的廣泛。這一規(guī)定包括了兩個方面，首先是特定的外在性獎勵，其次是特定績效性關聯(lián)的時間限制。這樣的規(guī)定可以防止銷售人員短時間的工作，從而可以使得銷售人員進行長期的工作。例如，很多公司采用了干滿一年加薪的制度，來防止銷售人員的短期行為，從而使得對銷售人員期望的行為有了一定的可持續(xù)性，同時也保持了行為發(fā)生在一定的時間和空間的范圍之內。

（五）行為規(guī)劃制度

最后，銷售激勵機制中還有行為規(guī)劃制度。一個公司的銷售激勵機制中不僅僅需要正面的促進作用，還需要反面的遏制作用，遏制的主要方面是銷售人員的一些不良的行為。這一制度就是通過對成員進行組織上的同化以及對違反規(guī)定的行為和未達到要求的行為進行相應的處罰和教育的制度。這一制度主要包括了組織同化和處罰教育，組織同化是指在新的銷售人員進入企業(yè)之中時，對這一名新成員在人生觀、價值觀和工作態(tài)度，同時還有工作的行為方式、工作技能、關系等方面進行教育，從而使這一新成員成為合乎企業(yè)的風格和習慣的合格成員。組織同化也不僅僅局限在新成員中，其實就是組織成員不斷進行學習的一個過程。之一過程對企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。

企業(yè)建立良好的銷售激勵機制，對于企業(yè)產品的銷量具有重要的作用。銷售激勵機制通過激發(fā)進行產品推銷的銷售人員的工作熱情，通過調節(jié)各種各樣的因素來提高銷售人員的進行工作的積極性和創(chuàng)造性，從而保證銷售人員完成相應的工作，實現(xiàn)產品推銷的目標。銷售激勵機制的關鍵在于將銷售人員為企業(yè)的貢獻與自身的利益緊密的結合在一起，從而通過銷售人員實現(xiàn)個人利益的過程，進而實現(xiàn)企業(yè)的利益。銷售激勵機制保證了營銷人員工作的長期性、持續(xù)性和積極性，培養(yǎng)了員工良好的工作態(tài)度，進而培養(yǎng)起員工對企業(yè)的高度認同感，從而使得員工的個人行為與組織的集體性目標相一致。當前，激勵理論的發(fā)展已經達到了較為成熟的程度，但是激勵理論在企業(yè)的銷售部門中，對企業(yè)的銷售員工的具體實踐性應用還是十分的困難的。因此，很多公司沒有建立良好的銷售激勵機制，進而影響了企業(yè)的收益。對于員工的需求、調查、預測，很難做到精準，因此企業(yè)的銷售激勵機制的建設是十分的困難的。在很多大公司，銷售部門的管理層人員，都會對企業(yè)的銷售激勵機制進行精心的設計，從而真正起到激勵銷售人員進行銷售行為的重要作用。

二、目前銷售過程中存在的問題

我國目前很多的企業(yè)多采用銷售傭金制，這種制度著眼于銷售更多的產品，實現(xiàn)更多的經濟利益。而這一制度也成為激勵營銷人員進行銷售的關鍵，因此，這一制度在大多數(shù)的企業(yè)中通常居于統(tǒng)治性的地位。這一制度主要是通過物質利益來引導銷售人員進行銷售，而較少的關注銷售人員在其他利益方面的需求。當企業(yè)剛起步時期，銷售傭金制度對于促進企業(yè)占領市場份額、擴大企業(yè)利潤具有重要的作用。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，人員的增多，僅僅依靠物質利益的銷售團是十分的脆弱的，從而導致銷售人員的流動頻繁、銷售活動的不一致。進而使得銷售成本增加，企業(yè)利益受損。當前，在市場經濟的環(huán)境下，傳統(tǒng)的銷售傭金制度已經不能夠發(fā)揮出最大的作用，現(xiàn)如今應當充分考慮營銷人員的其他需求。在馬斯洛需求中有五個層次，分別是：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求以及自我實現(xiàn)的需求。在完善營銷激勵機制中還應到充分的考慮到營銷人人員對于社會需求、尊重需求以及自我實現(xiàn)的需求。

三、如何建立良好的銷售激勵機制

（一）多種激勵機制總和運用

企業(yè)可以根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，發(fā)展的不同階段，而建立不同的激勵機制。例如企業(yè)發(fā)展的初期，可以適當?shù)牟捎娩N售傭金制度。而在企業(yè)發(fā)展到較為成熟的階段時，就應該充分考慮銷售人員的其他需求，比如可以建立工會組織、職代會等等，增強銷售人員度企業(yè)的認同感。

（二）考慮銷售人員的個體差異

在制定相應的激勵機制時，還要充分的了解每一個員工的需求，從而制定出差別激勵機制。要綜合分析各個銷售人員的性別、年齡、學歷等等方面的差異，與之對應制定激勵機制，從而才能夠充分調動起所有的員工工作的積極性和主動性。

（三）制定合理公平的績效考評制度

銷售人員長期在市場的第一線"戰(zhàn)斗"，因此建立合理公正公平的績效考評制度，對于提高銷售人員進行銷售的積極性具有重要的作用。績效考核制度的關鍵在于企業(yè)內部各個部門之間的相互協(xié)調配合，滿足消費者的需要，以顧客的保留率和滿意度等等作為銷售人員績效考核的重要指標。

四、結論

銷售激勵機制在企業(yè)中占據(jù)著重要的地位，銷售激勵機制對于企業(yè)的生存發(fā)展都有著重要的作用，因此，建立良好的銷售激勵機制至關重要。當前我國大部分企業(yè)以銷售傭金制度為重點的銷售激勵機制并不能很好的滿足銷售人員在其他方面的需求，因此還需要采用其他的銷售激勵機制，建立公平合理的績效考評制度，考慮到各個員工之間的差異

參考文獻：

[1]李建昌.激勵機制在市場營銷中的應用[J].中國市場.2016（Z3）：92―93.

激勵機制范文第5篇

關鍵詞：企業(yè)　人力資源管理　激勵機制

1.基于馬斯洛需要層次理論的人才激勵理論

1.1激勵的定義

傳統(tǒng)的、廣義的激勵是指從各方面運用不同的有效手段激發(fā)人的積極性、主動性和工作熱情，從而發(fā)揮其創(chuàng)造精神和潛在才能。而基于激勵論的激勵則是指系統(tǒng)的組織管理者通過采取制定一系列計劃措施，設置積極的外部環(huán)境，借助一定信息載體對系統(tǒng)成員施加正、負強化的信息反饋，引起成員的心理和思想變化，從而使其產生系統(tǒng)組織管理者所期望的反應，最終正確、快速的達到其預期目標。

1.2基于馬斯洛需要層次理論的人才激勵理論

亞伯拉罕.馬斯洛（（Abraham　Maslow）的需要層次理論是最著名的激勵理論。他假設每個人都有五種層次的需要：①生理需要；②安全需要；③社會需要；④尊重需要；⑤自我實現(xiàn)需要。

2.企業(yè)激勵機制存在的問題

2.1舊觀念中的平均主義大行其道

很多企業(yè)雖然在不同的員工階層劃分了不同的薪酬等級，但在同級別的員工中并未嚴格遵守按勞分配的原則，造成付出勞動多的員工和付出勞動少的員工薪酬水平相同的局面。這樣就打擊了那些工作較為努力的員工的積極性，使這部分員工不能拿出工作熱情。與此同時平均主義還會造成一些員工產生不勞而獲的消極思想，助長其消極怠工的不良之風。

2.2對短期的物質激勵較為偏重，忽略精神激勵的長期作用

由于社會主義市場經濟的不斷快速發(fā)展，員工的價值觀的不斷變化，較高的薪資水平對每個員工來說都具有較大的誘惑力，可以很好地調動起員工工作的積極性。因此很多企業(yè)都把物質激勵當多人才激勵機制的萬能法寶，從而忽略了對員工精神層面的注意。實質上隨著員工薪資水平的不斷提高，其物質需要在某一時期已經得到了和好的滿足，至此便轉向對精神層面的追求。此后物質激勵手法對員工便不會再有明顯的結果，如果企業(yè)不轉換思路，就會產生耗費很多卻達不到好的效果的尷尬局面。

2.3激勵體系的制定不夠合理

很多企業(yè)的獎懲制度其實都存在著很大的主觀性，往往都根據(jù)高層管理人員的主觀意愿來實施獎懲。企業(yè)的領導者對于企業(yè)激勵制度的建立和變革有著非常重大的作用。企業(yè)激勵制度的選擇和設計在很大程度是由高層管理人員拍板決定的，并沒有實時征求員工的意見或真正讓員工參與到制度的制定中來。這就使得企業(yè)的激勵制度虛有其表，實質上卻起不到應有的作用。

2.4激勵制度的方法太過單一

很多企業(yè)都單一的持續(xù)運用物質激勵來作為企業(yè)激勵機制的主體，物質激勵一般又只把薪酬激勵當做唯一的方法，卻很少使用榜樣激勵、目標激勵、團體激勵、人際關系激勵等一些輔的方法。而且忽略了不同崗位、不同員工個體的差異性，對所有員工都生搬硬套的運用同一種鼓勵方法，因此達不到好的激勵效果。

3.如何建立有效的企業(yè)激勵機制

馬斯洛的需要層次理論表明，個體的需要是逐層上升的。個體在被滿足一種需要以后，另外一個高一層次的需要就會立刻占據(jù)主導地位。那么，站在激勵的角度來講，想要對某個個體實行有效激勵，就必須首先了解這個個體目前處于哪一個需要層次，然后“對癥下藥”，投其所需，著重滿足其所處層次或者所處層次之上的需要，在心理、精神等各方面對員工進行激勵，最大限度的激發(fā)員工的工作熱情。

3.1建立有效的物質激勵機制

①以公平合理為原則

薪酬分配最重要的是要體現(xiàn)公平、公正。當員工取得成績獲得報酬時，不僅關心報酬的絕對量，而且關心報酬的相對量。因此．薪酬分配需要考慮外部競爭性、內部一致性要求。薪酬分配水平對外必須具有競爭力，對內必須具有親和力，能夠留住優(yōu)秀員工。否則，就無法調動員工的積極性，也會失去薪酬激勵的意義。

②以員工不同崗位特點為基礎

企業(yè)薪酬激勵不應是一個統(tǒng)一固定的模式，對所有用工和崗位要求是不一樣的，而應在合理進行崗位設置、定員定額和崗位測評的基礎上，根據(jù)員工和崗位的特性找準激勵點，形成有效的激勵機制。根據(jù)員工能力和貢獻大小確定不同薪酬標準，由于員工能力的不同會導致工作成果的不同，則得到的報酬也不應相同。薪酬的激勵作用就是按貢獻大小確定不同勞動報酬。

③以員工工作績效為支撐

績效工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門，　及公司的績效，　以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤，　強調以目標達成為主要的評價依據(jù)，　注重結果，　認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異。績效工資通過調節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，　影響員工的心理行為，　以刺激員工，　從而達到發(fā)揮其潛力的目的。

3.2建立有效的精神激勵機制

①以企業(yè)發(fā)展目標為核心

激勵制度的設計要與企業(yè)發(fā)展目標相適應。企業(yè)在設計激勵制度必須以企業(yè)的整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，而不能簡單的搬用書本和其他企業(yè)的激勵制度。企業(yè)要根據(jù)自己的實際設計激勵制度，引導員工工作行為、工作態(tài)度以及最終的績效朝著企業(yè)希望的發(fā)展方向。企業(yè)激勵制度設計應與企業(yè)發(fā)展相適應，為企業(yè)發(fā)展目標服務。

②以員工參與為創(chuàng)新

激勵制度的設計是否符合員工利益，是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，是檢驗其是否合理的重要標準。企業(yè)可以建立薪酬設計員工代表組織。選擇不同部門，不同的背景和身份、不同學歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員．用保密的方式讓員工提出激勵制度意見和建議，然后將員工對于各種意見用圖表結合數(shù)據(jù)的方式連接起來，找出那些影響員工工作效率的因素。針對這些因素加以分析，通過溝通和調查確定員工能夠認同的合理激勵標準，最大限度地滿足員工的心理需求。從而實現(xiàn)職工利益與企業(yè)利益的雙贏。

③以與時俱進為動力

企業(yè)激勵機制在運行過程中很容易走上“固化”的可能。要解決這個問題，就必須實施動態(tài)激勵管理，對激勵制度進行動態(tài)調整。激勵制度的調整包括個別員工激勵方法的調整、激勵機制整體結構的調整以及整個激勵機制管理體系的變革等。要使激勵制度長期發(fā)揮激勵功能，必須根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境的變化及管理科學的發(fā)展，不斷地對其進行完善、調整和改革，以保持激勵制度的先進性與實用性，這樣。才能使企業(yè)激勵制度在動態(tài)的變化中持久地發(fā)揮激勵功能。

④建立富有特色的企業(yè)文化

優(yōu)秀的企業(yè)必然是以獨特的發(fā)展理念和魅力出眾的企業(yè)文化來吸引人才。富有特色的企業(yè)文化可以感染和激勵員工，只有讓員工熱愛自己的公司和工作，才能留住人才，并讓人才更好的為公司服務。

⑤幫助員工科學規(guī)劃其職業(yè)生涯

幫助員工科學規(guī)劃其職業(yè)生涯。企業(yè)必須加大和員工的溝通力度，根據(jù)員工的優(yōu)勢和興趣，幫助員工規(guī)劃他的職業(yè)前景，使其對自己未來在公司的發(fā)展前景更加了解，從而讓其產生歸屬感，激發(fā)其工作動力。